敏捷教练在进入团队进行敏捷转型改进之前，一般都会对团队进行个初步诊断。在这个过程中，教练在与多个团队主管或者核心人员沟通的时候，很多时候都会得到这样的类似说法：敏捷呀，我们团队也在搞，只是搞得好像也没啥特别效果；我们是走迭代呀，我们迭代二周，很严格的二周周期；会议么，什么计划会、站会、回顾会我们都有；文档吗，我们没啥文档，敏捷不是不要求文档吗；我们也有一些自己的团队规则，敏捷吗，不得灵活应对吗；言之凿凿，振振有辞。可是，当教练用敏捷真正的价值观和原则去检测就会发现，其实很多号称搞敏捷的团队都变成了“伪敏捷”，形式上貌似与敏捷的实践差不多，但是其实质已经脱离了敏捷真正追求的内涵价值。
敏捷宣言和精益开发方法从诞生起到现在十余年，他们的核心价值观和基础原则都有自己清晰的表述，SCRUM框架和Kanban方法虽然也不断演进，但是他们的核心实践都在处处体现他们各自固有的价值原则。十余年来，无数个研发团队在使用这些方法，但是在使用过程中也产生了各种各样的问题，上述的团队“伪敏捷”问题就是很多个正在进行敏捷转型的团队面临的关键问题。“伪敏捷“问题产生的原因在于团队在敏捷转型过程中，身边没有经验丰富的敏捷教练作指导，只是从形式上进行了敏捷实践的执行，同时主观上过分演绎了敏捷的“灵活性”、“拥抱变化”，创造了一些“灵活“的团队规则，导致最后，离真正的敏捷渐行渐远，最后得出“敏捷无用论”。那么，对于我们服务式的敏捷改进，我们敏捷教练怎么应对或者预防这种“伪敏捷”问题的产生呢？那么，下面是我们的第二条实践经验。
服务式敏捷改进实践之二：固守原则优于随意发挥。
首先，我们来说一下右面的随意发挥。右面的随意发挥有两个层面，第一个层面是从团队层面。团队基于自己对敏捷拥抱变化的理解，针对自己团队的实际情况，可能会创新一些灵活的规则。在这里要强调一点，不管是不是敏捷团队，团队进行创新发挥在任何时候都要进行鼓励，但是创新发挥的结果是否合适需要有人去把控、验证，尤其是团队还不成熟的时候。一个很明显的误区就是团队成员因为对敏捷精益价值观理解的不到位，可能自己过分演绎了敏捷的灵活，最后发挥创造出来一些与敏捷价值观相背离的团队规则，这种随意的发挥越多，团队就会越来越“伪敏捷”，所以，这个层面问题的关键不在于发挥，而在于随意。第二个层面是从教练层面。在上一篇“问题驱动优于理论驱动”文中，我建议教练在团队推进敏捷转型过程中，以问题解决为牵引作为敏捷导入的策略。但是在应对问题的时候，可能一些经验较浅的教练会陷入具体问题的解决中，为了解决问题可能忽略了以敏捷精益价值观为基准依据。导致的结果就是问题解决了，但是可能不符合敏捷精益的核心价值原则。比如有些问题，可以通过强力的指令来解决，也可以通过团队的协商来解决，强力指令解决起来是更快，但是与团队协商相比，毕竟后者更符合敏捷的原则，所以在执行中，教练应该注意不要随意，要有基准依据，否则团队就会竞起仿效，产生更加背离的情况。
接着，我们来说左面的固守原则。固守原则也有两个层面。第一个层面是从解决“随意”出发。怎么让团队或者教练在敏捷转型中不再自由“随意”，在这个层面。我们需要固守的原则是指敏捷精益的价值观和实践关键点。价值观是深扎于大地之下的根源，是检视我们敏捷改进过程中所有活动举措的终极依据，需要敏捷教练时刻自省；敏捷与精益各种核心实践的关键点是大树的枝叶，是与团队朝夕相处，伸手可及的，是能够真正体现敏捷精益成效的活动，需要敏捷教练和团队共同检视实施。只有依据这个“准绳”，我们在“意”上才不能产生偏颇。意正，才能做好“知行合一”。第二个层面是从敏捷团队的发展来说。Lyssa Adkins在论述敏捷团队的发展阶段时提出了有名的“守、破、离”论述。简而言之，守即服从规则，破即打破规则，离即创造规则。一般来说，一个团队在进行敏捷转型改进之初，都应该先遵守既有的敏捷精益方法的基本规则。敏捷精益方法十余年来一直演进发展正是说明了他们的适应性和先进行，作为应用他们的实践者，我们没有理由不去敬畏的学习使用。当然，具体的团队有自己具体的问题，教练在敏捷改进过程中应该仔细分析团队的问题是否处于敏捷精益方法解决的范畴内，如果是范畴内的问题，问题解决措施的基准依据必须遵循敏捷精益的价值观和原则。事物的发展有其客观规律，敏捷团队的发展应该遵循守破离的规律，如果一个团队守都没有做好，跳着去破、去离，就会像我们文首看到的那样，一批批伪敏捷的团队就会此起彼伏，这对于敏捷精益来说，影响了名声；对于企业来说，浪费了成本；对于教练和团队来说，浪费了时间。只有依据守破离的规律，我们在“时间”上才能拿捏好分寸。
在敏捷转型改进过程中我们欢迎鼓励发挥创新，但是敏捷教练应该固守敏捷精益的价值观和原则，结合团队的发展阶段进行敏捷转型改进的推进。在这个过程中不止要教练团队，更重要的是自身要做好原则固守，不要“随意“发挥。
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