图片.png
定位：有史以来对美国营销影响最大的观念
大家好，今天我们要解读的一本书是《定位》。这本书一直以来都在争夺用户的心智。在营销界有一句话：如果只读一本营销类书籍，那么首选就是《定位》。这个定位理论是由艾·里斯与杰克·特劳特在1972年提出的，从那时起，定位在全球引起了巨大的反响。在2009年，美国《财富》杂志评选出史上百本最佳商业经典，其中《定位》排名第一，因此定位理论被誉为有史以来对美国营销影响最大的观念。如今，商业界都认同用户至上的理念。
但在上个世纪70年代之前，品牌厂商只关注自身产品，认为只要推出更好的产品就不愁市场。然而，定位理论的提出颠覆了这种只关注自身产品的思维方式，将视角转移到了用户的心智中。那么，什么是定位呢？简单来说，就是让您的品牌在用户心智中与众不同。这意味着企业不应该只问自己的产品是什么，而应该思考在用户心中产品是什么。企业的品牌建设就像在用户心智中争夺一个有利的位置，占据它并巩固它。里斯和特劳特这两位大师先后写过十多本著作来阐述定位理论，而这本《定位》是其中最经典的代表作。今天，我将结合两位大师的多本著作以及国内外的定位案例，为您解读这本书。
《定位》全书有22章，可以归结为两大部分。第一部分是关于用户心智，作者提出在产品过剩时代，企业的经营重心必须由产品切换到用户心智。书中详细讲解了用户心智的主要特点。第二部分则关于寻找定位，作者给出了两类主要的定位方法，分别是领导者定位和跟随者定位。
接下来，我们先讲述本书的第一部分内容——用户心智定位。里斯认为这是一个产品过剩的时代，简单依靠推出更好的产品或者包装一个更好的品牌形象，已经不能让企业在竞争中生存和胜出。企业的经营重心必须从关注产品切换到关注用户心智。特劳特和里斯提出定位思想，就是为了帮助企业在用户心智中确立一个独特的、最具优势的位置。
为什么要关注品牌在用户心智中的位置呢？因为用户被太多信息环绕，被太多广告轰炸，用户的心智就像充满水的海绵，已经塞满了信息，只有把已存的信息挤掉，才有空间吸收新的信息。如果企业只关注传播渠道，而不研究用户心智，那么他会发现，即使投入了大笔广告费用，自己的品牌还是没能挤进用户心智，因此用户也就不会选择它。里斯和特劳特认为用户心智有三个特点，而这些特点是营销和广告人员必须理解的。
第一个特点是每一个产品类别中用户能记住的品牌数量非常有限。从心智的空间属性来看，它只能保存有限的信息。根据哈佛大学心理学家乔治·米勒博士的研究，普通人的心智不能同时处理7个以上的信息单位。这也就是为什么能够记牢的事项通常只有七个单位，比如世界七大奇迹、白雪公主与七个小矮人。对于每一类产品，用户一般也不会记住7个以上的品牌。回想一下你能记起的相机品牌，尼康、佳能、索尼等，相对大部分人来说，这个数量不会超过7个。更残酷的是，即使你的品牌是七个小矮人之一，也不安全。
为什么呢？里斯和特劳特认为，用户的心智如同一个阶梯，品牌信息从上往下放置在最上面一层的品牌在用户心智中地位最高，用户往往会优先选择越往下的品牌地位越低，越难被用户选择。对于大多数产品类别，用户往往只选择最上层的两个品牌，比如可口可乐和百事可乐，美团和饿了么，摩拜和ofo就是小黄车。
用户心智的第二个特点是用户已有的认知极难改变。从心智的结构属性来看，对一种产品、一个品牌的认知往往是很长时间积累形成的，可能经过了数十年乃至上百年。一旦用户形成了固有认知，想要在短短几年时间里用一款产品去改变它几乎不可能。所以不要去改变用户长期以来对产品和品牌的已有认知。
一个例子是可口可乐在1985年的一次营销失败。当百事可乐把自己定位为年轻人的可乐，占据了北美市场30%的份额，并威胁到可口可乐的霸主地位时，可口可乐决定推出新款可乐。在消费者的口味测试中，顾客对新配方的满意程度超出百事可乐6个百分点。可口可乐高层信心满满，但遗憾的是，新可乐一经推出，立刻成为巨大灾难，没过多久就草草收场了，可口可乐又重新推出经典款可乐。
在这个案例中，当时的可口可乐没有意识到，改变可乐的配方很容易，但要改变用户长久对可口可乐产品和品牌的固有认知却极其艰难。经典款可乐已经成为美国的象征，它的口味是好几代美国人共同的记忆，用户心智无法改变，不要试图用一款新产品去挑战根深蒂固的用户认知。
用户心智的第三个特点是容易受到信息干扰，变得混乱。从心智的时间属性来看，一旦受到其他信息干扰，用户对品牌的认知会变得混乱，甚至将品牌遗忘。在这个信息爆炸的时代，随时有竞争者会挤进用户的心智，那么这也意味着原先的产品会被踢出局。一个案例是，2013年，三星手机在国内市场的份额一度高达20%。到2017年这个数据已经不足3%，下滑很严重。一方面是华为、OPPO、小米等国产手机强势崛起，另一方面note机爆炸、萨德事件等负面信息不断侵入用户心智，干扰了用户对三星的品牌认知，让三星从用户心智阶梯上快速滑落。
了解了心智的特点后，你可能不禁要问，企业究竟要怎么做才能让产品走进用户心智呢？总结定位理论有三种常见的方法，分别是树立领先、借助权威和简单重复。下面的三句广告语想必大家都很熟悉：“中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝”、“中国奥运会唯一指定牛奶”、“今年过节不收礼，只收脑白金”。这三句广告语的背后分别是传达领先、树立权威和简单重复。下面我将一一为您讲解这3种方法。
先说第一种方法，树立领先地位，这是企业最常用的营销方法之一。这个方法之所以如此流行，是因为它切中了消费者的从众心理。面对红海竞争中的产品，消费者越会随大流选择领导品牌。在中国，加多宝成功利用领先策略让自己绝处重生。2012年，加多宝和王老吉分家，一夜之间，加多宝公司发现所有资产都在，但是品牌没有了。加多宝作为一个全新品牌，不得不对抗一个耕耘17年之久的传统大品牌。因此，在当时商学院和企业界都不看好加多宝，这种情况下，加多宝没有机会了吗？显然不是。加多宝通过树立领先地位的营销战略，让新生的品牌快速走进用户心智。在一次采访中，为加多宝制定战略的邓德龙这样说道：“可口可乐一夜间烧掉也能崛起。其中的关键不是‘可口可乐’四个字，而是品牌背后代表的领导者地位。我们就是利用这个原理来重建加多宝。”2012年，加多宝在广告营销中全面执行领先战略，于是有了后来广为人知的口号：“中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝”。加多宝领先战略让加多堡绝处重生。2012年下半年，加多堡很快收复失地，并最终在市场份额上超过了王老吉，进入用户心智。
进入用户心智的第二种方法是借助权威。说得直接一些，就是抱大腿，让专家背书，请明星代言，利用人们喜欢听信权威的心理。例如，加多宝和王老吉刚闹分家的时候推出过一个凉茶传人的广告片，就是借助凉茶传人王健怡的权威身份，给加多宝代言，重塑自身正宗凉茶的身份。
或许有人会问，如果我们品牌弱势，预算不足，不能像OPPO、vivo那样请一堆娱乐明星，那又怎么办呢？也有办法，那就是巧妙地向领导者借力，树立自己在用户心智中的地位。在国内，你可能会发现这样的宣传语：“滋补三大宝，人参、鹿茸和阿胶”，就是借助人参、鹿茸的已有认知，挤进消费者的心智。
再比如另外一则广告：“中国两大酱香白酒，其中一个是青花郎”。熟悉白酒的人一看就知道茅台是最好的酱香白酒，青花郎就是要向茅台借力，抢占用户心智中的一席之地。唉，有人会说，清华郎的广告中为什么不直接拿茅台做对比呢？在《定位》一书中的确有这样的广告案例。但在中国广告中对比诋毁竞争对手是被明令禁止的，清华郎这种点不破的表达方式算是比较巧妙了。
进入用户心智的第三种方法是简单重复。一旦找准了产品的定位，就需要简单直接、重复持续地展开品牌营销。简单是为了对抗复杂的干扰，像一把尖刀一样插入用户的心智。重复是为了对抗记忆的遗忘。在这个日新月异的时代，默不作声的品牌就意味着被遗忘。提起脑白金，大家都会想到那句常年不变的洗脑广告。再比如提及沃尔沃，多年来大家首先想到的还是安全。对于脑白金来说，利用简单重复的宣传语是为了抢占子女过节送礼的场景。对于沃尔沃来说，多年的功能改进都是在不断打造自身品牌的安全特性。我们身处一个信息爆炸的时代，环顾周围，你会发现，诸如“买某产品就选某品牌”的广告语比比皆是。外界越是复杂，大脑越容易遗忘，简单重复的策略就越有效。
讲到这里，《定位》的第一部分内容——用户心智就给大家讲解完了，我们来总结一下。定位理论诞生于产品过剩时代，强调企业的经营重心要由产品切换到用户心智。用户的心智具有三个显著特点：首先，用户在每个产品类别中只能记住极少数的品牌；其次，一旦形成了对某品牌的认知，要改变这种认知变得异常困难；第三，用户的心智容易受到信息干扰而变得混乱。为了使产品能够在用户的心智中占据一席之地，有三种方法可供选择，分别是树立领先地位、借助权威和简单重复。
在这里，我们已经完成了对这本书的第一部分内容的解读。或许你会认为定位理论非常简单，像“成交量第一”、“销量绕地球3圈”这样的文案也可以派上用场。但如果你这么认为，那就错了，因为文案只是表象，而真正的关键是如何找到正确的定位，这才是成功营销的核心。这本书的第二部分内容涉及寻找定位。在特劳特的另一本经典著作《商战》中，他提出了“商业就是战争”的观点。成功的公司必须面对竞争对手，找到对手的弱点，并针对这些弱点制定营销策略。那么如何找到竞争对手的弱点，以及如何有效地发动攻势呢？两位营销大师认为，根据企业在行业中的地位定位，可以分为两种模式：领导者定位和跟随者定位。
首先，领导者定位是指行业中的领军者采用的策略，在营销中强调自己是行业的领导者，始终保持在用户心智中的第一位。在《定位》这本书中提出了一个引人入胜的问题：即体重超过300公斤的大猩猩应该在哪里睡觉？答案竟然是大猩猩会在他想睡的地方入睡。这种情况与某些行业的领导者有相似之处，就像大猩猩一样，他们可以凭借惯性在短期内保持领导地位。对于这些领先者，他们的行动策略通常包括两个要点：树立领先地位和品牌聚焦。
让我们以国内二轮电动车市场为例，来解释在用户心智中树立领先认知的重要性。自2012年起，行业领投者爱玛电动车和第二名雅迪电动车一直在激烈竞争中角逐。有趣的是，这两家公司在竞争背后都有定位理论的咨询机构提供支持。在与雅迪的竞争中，爱玛采取了坚决的领导者定位策略，一直宣扬自己的领先地位。在这场激烈的市场竞争中，雅迪在2012年首次高调宣称自己是电动车行业的领军品牌，但以销量计算，爱玛的销量明显高于雅迪。爱玛深知在用户心智中占据领先地位的重要性，因此在2012年底，他们投入了上亿元的广告，正面对抗雅迪。爱玛的广告口号是“年销量率先突破300万辆电动车，真正的领导者”，并依托实际销售成绩巩固了他们的领先地位，雅迪迅速败下阵来，而爱玛一直保持着领先者的身份。
领导者定位的第二大策略是保持品牌的聚焦，让自己的品牌在消费者心目中成为某一品类或某一特性的代名词。这就像加多宝代表着凉茶一样，或者沃尔沃代表着安全，这就是品牌聚焦。如果加多宝开始销售方便面，或者沃尔沃开始强调时尚，那就是品牌延伸，而品牌延伸通常是一种有风险的策略。正如里斯在他的另一本著作《聚焦》中所提到的，公司应该考虑在产品系列中增加新的T级，而不是在一个T级上增加产品类型，这有助于防止品牌延伸带来的潜在风险。
需要特别指出的是，品牌延伸并不一定直接导致损失，在短期内，借助已有品牌的知名度可能能够降低新产品的营销成本。但从长远来看，这种做法可能对品牌造成极大的损害，尤其是在市场竞争日益激烈的情况下，品牌延伸的后果会变得更为明显。
定位理论的第二种模式是跟随者定位。那么作为跟随者，如何挑战行业的领头者呢？《定位》这本书提供了一种方法，即在消费者心智中寻找空位。简而言之，领导者的目标是在用户心智中成为全面的整体的第一，而跟随者的目标是在用户心智中成为局部的或某一分类的第一。一旦找到这个空位，跟随者就应该切入用户心智，牢牢占据那个局部的第一位置。
那么，跟随者如何寻找空位呢？本书提供了三种方法。第一种方法是通过人群细分来找到空位，不同的人群代表着不同的喜好和需求。在一个时代，用一款产品来覆盖所有用户的时代已经过去了，跟随者可以瞄准细分人群展开差异化定位。其中常见的定位方法包括利用性别和年龄差异。举例来说，万宝路香烟就是一个成功利用性别差异定位的案例。如今提到万宝路，第一时间想到的是西部牛仔的硬汉形象，但实际上，万宝路最初瞄准的是女性市场。在20世纪初第一次世界大战结束后，美国女青年崇尚享乐主义，热衷于香槟和啤酒，而万宝路的香烟设计是为迎合这些女性而生的。但是万宝路的销量一直表现惨淡，直到1954年，走投无路的万宝路找到了著名的营销策划人李奥贝纳，请求他设计一个方案，能够让更多女士购买万宝路香烟。贝纳显然不受限制，他认为万宝路之前的品牌形象过于温和，难以引起共鸣，因此，他大胆地改变了万宝路的性别定位，将目标市场瞄准男性。
与此同时，万宝路的品牌形象不再是生活在钢筋水泥中的白领，而是野性不羁、粗犷豪放的西部牛仔。这种重新设定的形象，让万宝路焕发生机，走进每一个向往自由的人的内心。从那时起，温文尔雅的万宝路不再存在，粗犷豪放的万宝路崭露头角。1955年，万宝路荣膺全美十大香烟品牌之一。1975年，他摘下了美国卷烟销售冠军的桂冠，最终成为世界烟草业的领导品牌。
这个案例表明，通过改变定位可以在市场竞争中取得成功。除了性别之外，年龄也是一个常见的用户细分要素，例如百事可乐将自己定位为年轻一代喜欢的可乐，以缩小与老牌领导者可口可乐的差距。
跟随者的第二种方法是从产品的外观或功能上找到空位。用户在购买产品时通常会考虑多个因素，如外观、价格和功能等。任何一个细分要素都是企业找到差异化定位的机会。在寻找产品的外观和功能方面的差异化定位时，有一些经典案例值得重点探讨。回到20世纪初，当时的汽车制造商纷纷致力于打造流线美观、长车身的汽车型号。但是大众甲壳虫汽车却采取了截然不同的设计理念，将车身设计的短小而宽阔。按传统汽车设计审美标准，甲壳虫的外观被认为是丑陋的。令人惊讶的是，甲壳虫的推出却风靡欧洲，不是因为大家将丑陋视为美，而是因为甲壳虫切中了人们的真实需求。在二战之后，许多家庭的经济状况并不宽裕，因此甲壳虫的低廉售价满足了人们对汽车的刚需。与此同时，甲壳虫的兼顾车体结构使其更加耐用，相对于同类车型来说，甲壳虫更经济实惠且坚固耐用。这些特点使甲壳虫迅速成为欧洲市场的热门选择。
随后，大众公司着手进军竞争激烈的美国市场。鉴于美国是汽车业巨头，而大众是一家外国品牌，要让美国人了解并接受甲壳虫并非易事。因此，大众聘请了著名广告人威廉·伯恩巴克制作了经典的广告“想想还是小的好”。伯恩巴克的广告创意与一般的宣传卖点广告迥然不同。他以自嘲的方式毫不掩饰甲壳虫的小巧和独特。广告中他甚至写道：“18位纽约大学的学生塞进了一部拆掉车顶的甲壳虫，真是太气了。”甲壳虫的合理空间是为一个家庭设计的，妈妈、爸爸和三个小孩子正好适合他。这种调皮的广告自嘲看似逆向，实际上凸显了甲壳虫小巧实用的优势。这一系列广告在美国引发了巨大反响，帮助甲壳虫逐渐在美国市场崭露头角。大众公司也因此发展成为欧洲第一、全球第四的汽车公司。大众甲壳虫的成功表明，通过改变产品的外观和尺寸也可以在市场竞争中取得成功。另一方面，产品放大同样有机会成功。
在1934年，百事可乐针对可口可乐发起了一次大包装的进攻。当时可口可乐的饮料瓶容量为6.5盎司，而百事可乐决定保持价格不变，却增加了容量，推出了12盎司的大瓶可乐。百事可乐的广告宣传声称：“5分钱能买两份货，百事可乐是您的选择”，这个加量不加价的策略看似简单，但实际上击中了可口可乐的要害，因为一方面可口可乐拥有大量的6.5盎司饮料瓶，另一方面，市场上还有价值上百万的软饮料机按原价在销售。因此，可口可乐难以快速跟进百事可乐的大容量策略。凭借这个大容量策略，百事可乐在二战期间超越了皇冠可乐等其他小品牌，成为迅速接近可口可乐的第二大软饮料品牌。
总之，外观和尺寸是产品的重要属性，但并非所有产品都能从外观和尺寸上找到差异。对于那些与外观和尺寸关系不大的产品来说，需要从其他属性中寻找合适的突破口。近年来国内经典的品牌定位案例之一要属飞鹤奶粉。飞鹤的故事可以追溯到2008年，那一年爆发了骇人听闻的三聚氰胺事件，导致了三鹿集团的倒闭。尽管飞鹤等国产奶粉企业的产品检测合格，没有含有三聚氰胺，但消费者对国产奶粉失去了信任。与此同时，新西兰、瑞士等国的羊奶粉大举进入中国市场。而进口品牌如惠氏、美赞臣和雅培坚守高端市场，占据一二线城市市场份额高达80%，国产奶粉只能在三四线城市进行价格竞争。
面对内外压力，飞鹤急需一种突破口，一种能够触及消费者心智的策略以脱离困境。这一突破口就是生产更适合中国宝宝体质的奶粉。尽管进口品牌具有全球品牌和全球品质的优势，但这一优势也带来了弱点，外资企业难以专门为中国宝宝研发奶粉，满足其特殊的营养需求。借助本土优势，飞鹤建立了中国母乳数据库，使其更贴近中国人的需求。
2016年，飞鹤采取了针对性的广告宣传，推出高端品牌星飞帆，全面升级产品包装和终端形象，并将产品口号从原本的“一罐好奶粉”改为“飞鹤更适合中国宝宝体质的奶粉”，以本土属性为定位。这一举措使得飞鹤的高端奶粉销售额在2016年增长了80%，达到了68亿，悦橘婴幼儿奶粉品牌也跻身本土品牌销量第一。
在竞争激烈的市场中，飞鹤找到了适当的市场空位，成功打响了一场引人注目的翻身战。跟随者的第三种方法是从竞争对手的对立面寻找市场控位。通常情况下，竞争对手越强大，与之对立的机会就越大。在定位系列书中，作者提到了七喜的一个案例。七喜在20世纪20年代就进入了大众视野。但在相当长的时间里，可乐一直是人们消费的主要饮料，当时的美国售出的三瓶饮料中就有两瓶是可乐。在两次世界大战中，可乐随着美国军队运往世界，成为了美国文化的一部分。针对当时的背景，七喜汽水的策划者们采取了一个大胆的产品定位——“不是可乐”，他们将饮料划分成了可乐和非可乐，可口可乐和百事可乐自然是可乐饮料的代表，而七喜汽水则成了非可乐的最强代表，迅速跃居为世界第三的饮料。
这个“非可乐”案例相信大家也在很多的商业分析文章中看到过，但细心的读者或多或少都有这样的感觉：这个案例没有讲透。如果“非可乐”这句口号有用，为什么七喜现在不继续自称“非可乐”呢？如果七喜是世界第三大饮料，为什么我们现在很少在超市看到呢？难道《定位》书中的案例说错了吗？并不是，要读懂当时七喜的成功必须回到当时的时代背景。七喜在1967年第一次提出“非可乐”的口号之后，销量立刻上涨，并在1972年达到顶峰，位列饮料市场第三位。成功的背后有两大因素缺一不可：一个是时代背景，二战之后美国婴儿潮那一代年轻人，他们叛逆、玩世不恭，号称是“垮掉的一代”。那一代年轻人反战、搞游行，被切·格瓦拉的革命思想所吸引。这种背景下，“非可乐”意味着不同于喝可乐的父母，这种定位正好切中了当时年轻人的精神诉求。其次，七喜与可乐对立的条件是可乐一家独大。在当时的软饮市场，可乐占据了2/3的份额，但到了如今，可乐之外还有芬达、雪碧、凉茶等一大批竞品，整个可乐的市场份额都在下滑。时代变了，到今天再标榜自己不是可乐，显然就没有了意义。明白了这两个因素，我们才能更深刻地看懂七喜当年的成功，也更能清楚地理解竞争控位的运用条件。
最后，让我们回顾一下《定位》的精华内容，它可以分为两个部分，即用户心智和寻找定位。在用户心智部分，作者提出了在产品过剩时代，企业的经营重心需要由产品切换到用户心智。产品在用户心智中就像从上往下放置在一个梯子上，位置越高，用户越容易选择。用户心智有三个特点：第一个特点是每一个品类中用户能记住的品牌非常有限；第二个特点是已有的认知极难改变；第三个特点是容易受到信息干扰而变得混乱。为了应对这些特点，本书提出了三种介入心智的方法，分别是树立领先、借助权威和简单重复。
在寻找定位部分，我为大家总结了领导者定位和跟随者定位这两种模式。对于行业领导者，定位策略在于强调领先和品牌聚焦。对于跟随者，定位理论认为要在用户心智中寻找空位，成为局部或某个分类的第一。那么如何寻找这些空位呢？我们总结为三种办法：第一种是通过人群细分找空位；第二种是从产品的外观和功能上找空位；第三种是从竞争对手的对立面找空位。到此，全书的内容就为你解读完毕。
关于定位理论，最后再强调两点：第一，定位理论不仅适用于传统行业，在IT、互联网等新兴行业中同样适用，比如电商、共享出行以及各类手机APP等都在上演定位战争。每当企业面临同行的激烈竞争时，定位理论都是很好的商业指导策略。第二，定位并非是一把万能的钥匙，它只是经典的营销战略，但并不能解决所有的企业问题。尽管定位理论已提出40多年，但今天它已经渗透到商业社会的每个角落。仔细观察各类广告，就会发现定位理论指导的商业战争就在我们身边，商战无处不在，定位无处不在。以上就是本书的全部内容，谢谢大家，我们下期见。
————————————————
本文为[三余书屋]收集和整理
网友评论