作者：李堃，Worktile OKR布道师，完成Worktile OKR咨询团队从0到1的全过程。为100余家知名大型企业及中小企业内部提供OKR的全套咨询服务，并为客户带来切实的管理提效。
最近跟几个朋友聊OKR在组织沟通中的价值问题，觉得可以沉淀一下了，所以有此文章。
OKR之所以称为沟通工具，是因为创建过程和更新过程带来的切实效果。 这篇我们先聊聊前者，即在创建OKR的过程中我们是如何沟通的。
某设计师团队老大认为团队2019年的目标是：
O：实现公司可持续发展方向
他有自己对这个目标的标准：
KR1:实现销售额xxx、利润xxx
KR2:建立商务、设计、行政等系统规范流程
KR3:在一个标志性品类中内建立品牌知名度
我问他，如果你只告诉大家你的O，不公布你的KR，让你的管理层看着你的目标写KR，会是什么样的呢？
这其实就是OKR落地过程中的OKR草案提交环节， 这个环节我们建议老板只写O，管理层共同讨论出KR，即标准，再跟老板进行沟通。 这样做的好处有以下几点：
1、老板可以知道管理层怎么想的
2、老板有机会看到自己没有想到的部分
3、管理层可以试探老板的“底线”
其实还有更为复杂的价值，在不同企业不同场景都不大一样，我们简单点。回到他的例子，假如他有个人力资源总监，看到老板这目标后，他这么去想：
老板想实现可持续发展，那就是得有源源不断的人进来呀，我得留住优秀人才，剔除跟团队不合适的人，这就跟老板心里“行政系统规范流程”对应上了。
但是，如果他这么想呢：
持续发展，就是得开源节流，我就负责好节流吧，于是去缩减团队规模；
持续发展，就是得提高目前员工的人效，我要给他们赋能，增加培训预算；
持续发展，就是……
一万个人力资源总监，就会有一万种对老板目标的解读思路，所以老板需要在KR上明确目标的标准，进行上下对齐，统一所有人对目标的认知。
OKR草案的制定就是一个多次反馈交流的沟通过程，这个沟通不是简单下达，而是找两者的标准差距，进而协调一致，可能是老板改变的多了，可能是管理层改变的多了，都有。
有空的话在你们公司管理群里问一下，我们公司2019年有一个目标是xxxx，你们都聊聊，我们能在这个方向上走多远？如果还能通过制定公司级OKR的方式进行，那老板们定会有巨大收获。
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