在企业绩效结构的三维模型中，最核心也最有技术含量的是指标的成因，它是基于流程架构构建的逻辑关系。将企业绩效分解到具体的业务活动，也是流程管理一种很重要的应用。
基于流程分解的绩效
下面我们用一个示例来说明，企业绩效是如何按照流程解构的。
第一层：一个企业的整体绩效有很多指标，我们将它简化成为两个：经营业绩和客户满意度。
如果从平衡计分卡的视角来看，其中经营业绩是财务层面的指标，客户满意度是客户层面的指标。
第二层：客户满意度是怎样体现的？这是由生产交付的水平和为客户服务的技术保障水平构成的。
其中生产交付的水平可以有两个指标来衡量：准时交付率、产品交付的质量。
第三层：接下来，准时交付率是怎样保障的？
这个过程就复杂了，从订单输入、计划、采购、生产准备、加工制造、装配到产品交付，我们需要将订单到交付的价值链结构展现出来，然后在其中找到那些能够影响准时交付率的关键节点和指标。
第四层：我们选其中一个来说明，比如生产准备的及时性会影响到开工，继而影响产品的交付。那么生产准备的环节都有哪些业务内容？
包括工艺准备、工装准备和生产现场准备，它们都会对生产准备的结果造成影响。
第五层：我们再选择其中一个展开来看，生产现场准备的及时性又会受到哪些因素的影响？这时候我们将生产现场准备的工作继续展开就呈现出了一条生产现场准备的流程。对流程中的活动进行分析，看哪些关键节点能够反映生产现场准备的及时性。
得到的结果是：生产排程的准确性、产前检查的准确性和生产任务下达的及时性。
完整的结果
经过上面的逐层分解过程，我们可以看到绩效指标从第一层一直分解到了第五层，从企业的整体绩效到业务绩效（是多层的），再到具体的流程活动绩效。
这只是我们在每一层中选择一个指标来看的结果，实际企业的绩效指标按照层级结构分解是几何级数增加的，所以分解到最后一层流程活动指标，整个指标系已经非常庞大了。
虽然这看起来非常复杂，但是我们也不没有必要灰心，因为在实际操作中我们总是从简单到复杂的。在构建指标系的初始阶段，我们完全可以只选择最关注的、影响当前结果最大的少数几个指标，随着管理能力和水平的提升再逐步完善整个指标体系。
罗马不是一天建成的。
之前我们提到绩效指标有四种属性：时效指标、经济指标、质量指标和风险指标。需要说明的一点是：在这个分解过程中，并不是指标的属性一直都不会改变。如上述订单准时交付率是一个时效指标，分解到最下层活动的时候，生产排程的准确性就是一个质量指标。为什么会这样？因为它们之间是因果关系，并不表示是一种线性关系。也就是说一个质量的偏差影响到交付的时效，它们之间的数学关系需要通过经验数值计算来得到。
一个反例
很多企业存在这样的问题：对如何分解整体绩效找不到合适的办法。我们看如下的例子。
企业的存货指标，被分给6个部门：市场营销部、生产部、研发部、物资供应部、仓储中心和财务部，其中权重最大的是仓储中心。
实际仓储中心是非常委屈的，因为他们认为自己只是负责出入库和物资保管的工作，对存货的多少没有丝毫的控制能力。财务部也是很无辜的。他们被分配了指标只是因为既然设置了这样的指标，总是有人要负责监控，他们就是来背锅的。
要搞清楚存货指标具体要怎么分解，我们就需要从流程的视角，来看存货到底是怎样产生的。我们构建一个存货产生的场景图。
存货包括四种类型的物资：原材料、半成品、在制品和产成品。原材料是经过采购之后存放在材料库中，半成品是经过生产之后存放在半成品库中，在制品存在于零部件和总装车间生产线上，产成品是经过总装之后存放在成品库中等待交付的。直接看来它们是存在于仓储和生产线上的，而分析它们的成因才能找到影响它们结果的因素。
通过分析我们可以得出这样的结果：市场预测的准确程度决定了成品库的存量，计划的平衡性决定了半成品的存量，计划准确性和采购的经济性决定了原材料的存量，零部件和总装生产过程决定了在制品的存量。我们如果能够控制成因，也就能够控制库存的结果。
所以应该将公司的存货指标分解成上述几个指标：市场预测准确性、计划平衡性、采购计划性和经济性、生产均衡性。而在分解之后的几个指标中，并没有一个指标叫做存货。
由此我们看，绩效分解不是简单的把指标按照权重推送给部门，而是要通过业务和流程结构来分析指标形成的因果关系。上述公司的做法显然很难真正让绩效指标发挥应有的作用，现实就形成了这样的结果——仓储部门为了控制存货，经常找各种理由拖延物资入库。
部门绩效和岗位绩效
我们知道了企业绩效如何分解到业务绩效，接下来的问题是：部门绩效和岗位绩效又是如何形成的？
如图所示，如果我们能够知道一个岗位负责的流程活动，也知道如何评价这些活动，那么也就很容易知道这个岗位的绩效构成。一个岗位负责的流程活动，我们可以从流程图中通过归集得到，当然前提是所有流程都清楚的表现出来，并且都能够关联到具体操作的岗位。如何评价这些活动，就是上面我们通过绩效分解得到的结果。满足了上述两个条件，答案也就很清楚了，岗位绩效是对这个岗位负责的活动评价的结果。
部门绩效和岗位绩效的道理是一样的，我们知道了部门职责，也知道了如何评价一个部门负责的业务功能，同样可以得到部门的绩效。部门绩效相对要比岗位绩效更容易设计，因为毕竟评价业务绩效不像评价流程活动的颗粒度那样小。
那么是不是所有的部门绩效和岗位绩效都可以用上面的方式获取呢？答案是否定的。因为我们并不能够用流程表达所有的工作，也不能通过流程活动的绩效来评价所有的事情。上述所说的基于流程的绩效，只限于可以按照流程架构来分解的业务功能，并且和公司的整体业绩有高度因果关系的那些指标。
还有很多事情是非流程化的，也有很多业务功能的绩效与公司整体绩效虽然相关，但不是因果关系而是相关关系。典型就像人力资源、财务、信息化等管理支持的业务功能，它们的结果并不直接反映到公司的整体经营业绩。在平衡计分卡的四个层面中属于学习成长层面的绩效，是对公司成长提供远期支持的内部能力，而并不体现价值链直接的运营结果。
三种不同的评价方式
部门和岗位绩效评价的方式需要基于它们功能的本质出发，从三个方面来考虑：业绩、任务和满意度。
业绩评价是上述我们讲的可以通过流程框架分解的部分，企业价值链业务主要是按照这样的方式来构建的。
任务评价通常是针对一些不属于价值链的专业功能，设定一个周期的目标，然后通过对结果完成目标的程度来进行评价。如研发，到什么时间完成什么结果是我们要设定的目标，根据这个结果的完成程度可以进行评价。
满意度评价一般是针对具有辅助和服务性质的业务功能，它们的评价是通过被服务者的满意程度。客户服务部门的评价是客户给出的，为公司内部提供服务的部门和岗位评价则是公司内部的客户给出的。行政后勤等就具有这样的特征。
现实中，一个部门或者一个岗位可能同时具有上述一种以上的评价方式，因为它们可以同时具有业务和服务功能。如信息化，一方面有系统开发和实施的业务功能，这是需要按照任务进行评价的；另一方面承担着为公司各部门提供信息化维护的业务功能，这部分是按照满意度来评价的。
绩效体系的设计是非常重要的，它决定了人们做事情的方向，决定了企业的所有活动是不是能够与公司战略目标保证一致。
正如郭士纳所说：人们不会做你期望的事，只会做你检查（考核）的事。
（《老包流程》第四十六讲文字修订版）
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