但是一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
何为有效？必须要有成果！
在从前的机构中，主要的问题就是如何提高听命于人的体力工作者的效率。
看到这里，特别有感触。
几乎每一个管理者在谈到自己的管理思路时，都会说：“下一步，我要锻造我自己团队的执行力。”但，何为执行力？我发现，在管理的实景中，我们往往把执行力的提升的重心，放到了让员工听话以及工作的速度更快上面。用一个比喻来形容，就象是旧日的火车，全凭车头拉，车厢的任务只有跟着跑，能让自己阻力少一些，不发卡，便已经是优秀了。但，这显然，是对于执行力的误解。
真正的执行，应该是有自驱，有主张，是面向目标的统一的、一致性行动，是让团队成员从体力工作者走上知识工作者，进而走向管理者！
关于体力工作，我们已有一套完整的衡量方法和制度，从工程设计到质量控制，但是这种衡量方法和制度，并不能适用于知识工作。
对于休力工作者，计件是最有效的激励方法。但基于我的行业，我的公司，在这个上面反而会有一些缺失。在管理越来越需要精细化的今天，我们缺少对于基层运作流程和效率的研究。如何花最少的力气，以及最少的人做最多的事情，如果让基层的员工有更自愿的付出，如何让他们的报酬在多劳多得上面能有充分的实现？这两个方面，着实值得研究。
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性。
引申一下，所以，对于知识工作者来说，成就感、价值感以及意义感，是对知识工作者最大的激励。钱重要、福利也重要，但比这两个更为重要的，是如何赋予知识工作者工作的意义！
如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
此处回答了何为管理者：核心：思考决策、贡献，成果！连在一起，通俗来说，就是通过思考决策，做出贡献，将管理资源扩大为成果！
管理者必须面对的现实：1.管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
身为管理者，提醒自己，不要去浪费下级的时间。如：主持的每一个会议是不是一定要这些人参加？如：增加的动作是不是一定必要的？自己的动作是真的在确保组织的成果，还是仅仅只为了证明自己的价值？！同时，提醒自己，在组织中，在管理中，应该经常的回看，回看组织所有的时间、所有的工作是不是都与组织的成果相关？
聚焦于能够实现成果的要事！
3.使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个“组织”之中。只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
成果在外部。
对别人的成果有贡献，才是有效！
延展思考一下，个人认为，这里除了对组织成果的澄清与统一外，还有一个，如何突破人的认知的问题。如果一个人是陷在“以我为尊”的框架内的，那他将很难理解成果在外部，也就很难成为一个真正的管理者。
在组织内部所发生的，只有人工和成本。
这一条太重要了。组织的内部，只有成本。所以，制度流程也是成本，不是越多越好！！
人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。
这是对以往管理经验的颠覆！
管理实景中，冗余的职能部门，人满为患是常态。此处不得不反思，真的需要这么多人吗？其实，人越多，越不容易统一目标。
我们需要检讨的是，有多少的工作，来源于某些管理者为了证明自己的价值而设置，而并非真的是来源于客户，来源于成果。
网友评论