书还没有读完,但是已有些小的感受。
最直接感受，这本书适合经营者阅读，像我，没有一点运营思维，读起来还真有点费劲。
因为他里面讲的就是公司如何运营，区别传统组织架构模式，他自创了一种组织方式，叫阿米巴经营。
阿米巴只是个名字，就像人都要有一个名字一样，他把京瓷的这种组织运作模式取名为“阿米巴”。
我在想，到了中国，到了某个企业，如果也要采取这种模式，他是不是应该换个名字？
这种模式最初在京瓷发展起来，并助京瓷取得了成功，同时，也解放了经营者。
上次在杭州参加培训，老师好像也讲到国内的一个服装企业在采取这样的一种模式，三人就组成一个“阿米巴”，一个负责设计，一个负责供应链，一个负责销售。三个人就可以做出决策，想一想，效率的确是蛮高而且有效。
读了将近一半的厚度，让我感叹且有些震惊的是，阿米巴赖以经营的哲学。
他的哲学基础是，销售最大化和成本最小化。
言外之意，你不能理解成是利润最大化。
虽然两者之间好像很像，但从本质上讲，其实不一样，如果是一样的，我想以稻盛的才智一定会在此处表述为“利润最大化”。
虽然不一样，但这毕竟是一个很浅显的道理，连缺少企业管理学基础及经济学基础的我都能明白。
但是明白是一回事，怎么运用他又是一回事。
稻盛的厉害之处就在于，将这种简单的哲学、本质深挖，挖出一条可以一直走下去的道。
基于这样的哲学，他看到了京瓷利润来源的根本。一般人很难想象，他认为“利润的源泉来自制造部门”。
你能想象让销售负责管理库存么？
成功之人往往不走平常路。哲学的魅力就在于，人人都可以理解他，但只有少数人能够超出正常人的理解去运用他。
稻盛正是这样的人。阿米巴经营就是走了一条这样不平常的路。
他将销售与成本的观念贯彻到了每一位员工。
在经营方针、规则的指导下，每一个“阿米巴”就是一个单独的经营实体，与其他“阿米巴”之间是一种供销关系，有明确的内部结算。
通过内部结算，每一个阿米巴都会生产出产值，甚至他把这种产值精确到每天。
这就很可怕了，当工序之间的衔接都用“产值”来衡量的时候，你可以想象一下员工能动性的发挥。
此处的产值，就是利润，就是钱。
阿米巴——不羞于谈产值、谈利润、谈钱，这样才会让阿米巴的小领导更具有经营意识，努力追求销售的最大化与成本的最小化。尤其在成本最小化方面，做到了极致。
让我们看看设立阿米巴的三个目的吧。
第一是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；
第二是“培养具有经营者意识的人才”；
第三是“实现全体员工共同参与经营”。
阿米巴经营的实践，完美贯彻了上述三个目的。
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