大局思维

如何才能拥有大局思维？

当你定期腾出了时间来思考宏观问题时，你要如何为这些问题想出最可行的答案，同时不断进行改善呢？以下是我总结的一些建议：

- 从消极的角度进行选择。每当你决定想要某件事物（一个特定的市场定位、一项对于新产品的投资、一种新的能力）的时候，你要考虑你会因此而做不到什么。这会强迫你考虑每个选择的利弊，从而使你认真考量每个选择所带来的后果。

- 永远假设资金不足。当企业资金不足的时候，企业就必须做出艰难抉择，对各个项目进行取舍。往往会在这种情况下，最能彰显领导者的战略规划能力。如果把冰箱锁上，就很容易节食，那么当钥匙拿回来了，情况将会怎样？当资金再次流动起来的时候，领导者又会开始“选择一切”了。这种事常常会发生，而正是这种自相矛盾的局面，才会使领导者埋下未来不良局面的种子。拥有太多的优先考量，意味着你什么优先考量都没有，而这会让企业在落实工作时遭遇考验。另外，这种做法也会缩小你自己的领导范围，从而削弱你的宏观管理能力。因此，你要假装自己资金不足，这种做法能完完全全地克制你“选择一切”的欲望。

- 和圈子之外的人讨论。这些人可能是企业内或企业外的任何人，但是不管他们是谁，之所以要选择他们，是因为他们很可能会反对你、质问你或者告诉你一些未知的事情。为了确保此类人才资源充足，你可能需要再次审视一下自己的关系网络：它可能已经非常陈旧，无法让你接触到这样的人。如果是这样的话，你就要积极地招揽不同领域、能力与背景的人才，让他们帮你检验宏观答案的好坏。你可以向他们询问的问题包括：“这个为什么不会有效？”“我需要有什么样的想法，才不会有这样的结果？”当别人质问你，而你又获得新信息的时候，你的答案可能会改变；即使答案没有变化，这样的过程也会让你现有的答案更具说服力。

- 宏观和微观同时兼顾。我最佩服的一位CEO 能够做到这一点：他能在30秒内从1万英尺的高度转到地面——将自己的宏观想法（商业目的、品牌定位、客户报价）应用在企业的微观运营上。但他的最可贵之处，在于转回高处。从宏观走向微观，实在太具诱惑力，因此很有可能一旦你转到微观层面，就一直停留在那里了。要明白，转向微观层面的主要目的，是要检验你的宏观想法是否有效。

一旦领导者对宏观问题有了足够清晰的认知，给出的答案又具有足够的规范性，中层管理者就会获益良多：他们直接开始实施工作就行了。事实上，这给领导者自身带来的好处要更多：他们可以不必再为企业的日常管理而烦恼了，能够把时间和精力用在真正体现领导力的工作上。也就是说，他们可以去思考战略而非战术，聚焦于未来而非当下。想一想，这不正是他们当初想要成为领导者的抱负所在吗？