领导是89年的，在上一家国企单位工作时，做到了最年轻的科级干部，在公司发展的这三年也是顺风顺水，从经理到总监，不懂的人可能以为是她运气好，以往只看她带领团队如何去实现目标，知道她是一个优秀的经理人。今天第一次和她一起与公司各级管理层开会，才更懂得她的发展除了自己的努力，她对人际敏感度、目标的坚守与灵活更是悉悉相关。
这是一次关于区域组织架构设置的会议，为了能更有效的达成会议目标，我们提前确定了这次会议需要达成的目标，并设置好了几个问题，但当会议开始后，大领导不在，对于会议的导入及推进，并不像我们设想的那般，当我自己的非职权影响力不够的时候，在这个会议里并不能很好的去影响整个会议的进程及走向。
于是领导就让大家都分别说说，有的人一说就到了非常细的点上，如果就会有人提出来我们应该回到更大的系统中来，同时提出来让片区自己来设置自己的架构......
刚开始，我认为这样挺无效率的，片区在说自己的需要的时候，会感觉他们并没有站在公司的视角在思考，带着自己已的框架会有一些评判，并想着一怎样找到一些机会把自己的所思、所想表达出来，毕竟在这之前还请教过蒋老师，有一些更“有价值”的思考值得被他们听见。当我听到自己的内心的声音，观察到我自己其实是带在评判，并且认为自己才是看得更全面和系统的，不禁开始笑话自己的傲慢心。
当我回到自己，带着聆听，会发现领导发言的时候会征得现场最有权威的人的同意，她关注并很好的用了这个隐形的权利线；她留意听到大家说的不同的地方，当大领导回来的时候并就这两个关键点进行了汇报；当我们用A还是B种方式来搭建的时候，她会更多去征求领导的意见，如果是我自己可能会带有天然的倾向性；大领导咳嗽两声，她起身递上一瓶矿泉水，并拧开了瓶盖。也在适时的时候引向了另一个我们重点想要在这个会议上实现的内容，显得一点都不生硬。
这不禁让我想到框与规则，有清晰的目标，能看清现场的权利线，如何更有效的去推进而让所有参会人觉得顺理成章，每个人都有贡献，就得带着深度的聆听和总结提炼。
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