浙江企业MES系统 的管理在理论上是企业降低成本、提高竞争力的有效途径之一。但它能否在实际中为企业带来利益还要具体分析。实施MES，企业需要在管理方面经历以下转变。
从功能管理向过程管理的转变
传统的管理将供应链中的采购、制造、市场营销、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。
从利润管理向赢利性管理转变
企业到底追求的是利润还是盈利性？传统的管理将利润作为企业管理的重点和考核的主要指标，但现代管理理论认为利润管理还是很粗放的，因为利润只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而盈利性，即赢利总额与资产总额之比，就是一个相对指标。
从产品管理向顾客管理转变
在买方市场上，使顾客而不是产品主导企业的生产、销售活动，因此顾客是核心，顾客是主要的市场驱动力，所以顾客的需求、购买行为、潜在消费偏好及顾客的意见等都是企业要谋求竞争优势所必需争夺的重要资源。
从交易管理向关系管理转变
传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。进行关系管理，就是要从协调供应链成员之间的行动触发，找到一种途径，同时增加供应链各方的利益，这种途径就是，将供应链成员之间的交易内部化，即通过特定的供应链和约，使各供应链成员之间进行教师就向供应链的一个成员企业内部部门之间的协作一样，这样可以使供应链整体的交易成本最小、收益最大。
从库存管理向信息管理转变
企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有；另一方面库存有是成本和累赘，必须尽可能摆脱。紧俏的商品在供应链中受到的是拉力，供应链的下游有一种拉力，下游企业要求经销，上游也有一种拉力，因为它不担心商品销售不出去，因而会主宰甚至囤积库存，；滞销商品在供应链中遇到是推力，下游企业有一种向上游的推力，下游企业要求代销，一面承担库存积压的风险，但上游企业也有一种向下游的推力，上游采用各种促销方式。我们是否可以从另外的角度去考虑问题：供应链企业通过密切配合，建立贯穿于供应链各成员的信息系统，用信息代替库存，也就是企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，供应链的运作建立在“按需生产”的基础上，首先要求下游企业准确、快速甚至实实地向供应链上游企业提供销售信息，然后上游企业应该根据销售信息进行短周期内的准确预测，并且根据预测结果组织快速生产，物流企业应该快速的将生产出来的商品配送制下游企业之至最终消费地。这样就可以大大降低整个供应链各企业持有库存的风险，这是一种商业模式的重大转变。
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