五问法
问“为什么”直到找出根本原因。针对存在的问题进行连续提问,如果前面提出的答案无法被认为是第一步中写下的问题的根本原因的话,继续问“为什么”,连续提问并回答,直到认为问题的根本原因已被识别。在实际应用中,有可能将这种提问进一步扩展到六问、七问,甚至更多的“为什么”。
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用五问法刨根问底
1.找出紧迫的原因
问题1:今天这三件事情为什么紧迫?
回答:1个是领导安排的;1个是XXXX项目组急用;1个是XXXX部门急用。
问题2: 领导不知道我们手里的工作已经很多了吗?XXXX项目组要我们做的数据用在哪里?XXXX部门要我们做的报表用在哪里?
回答:领导知道,但说这件事也很急;XXXX项目组用我们做的数据出报告;XXXX部门用我们做的报表谈合作。
问题3:那领导可以告诉我们哪件事排在第一位吗?
XXX项目组的报告一定要今天做出来吗?
XXX部门谈判可以先谈其他事情吗?
回答: 领导说安排的事情都要今天完成
XXX项目组说报告一定要今天做出来
XXX部门等着报表谈判呢
问题4:领导,这是完成工作的顺序,今天只能完成前面2件,有调整吗?。
我们提供给XXXX项目的数据只能明天上午9:30—10:30提供,能接受吧?
我们提供给XXXX部门的报表只能明天上午11:30提供,能接受吧?
回答:领导答复:有调整,把第三件事放到第一位。
XXX项目答复:我们修改一下对数据的要求。
XXXX部门答复:我们调整涉及到报表的谈判安排在明天吧。
问题5:(自己给自己提问)
领导调整顺序的理由是?
XXX项目修改了什么?比较两个要求,看看我们的工作难度有何不同?
XXXX部门会经常要求做类似紧迫的事情吗?
回答:请根据实际情况给出。
结论:不论是领导,项目组或其它部门,相互缺乏协调性。偶尔加班到深夜是可以的,但是对于经常出现这样的情况,一定要从根本上解决问题。比如上述例子的情况,通过提前沟通、相互协调,是可以避免总是制造瓶颈问题的。
2.找出不能及时处理紧迫事情的原因
问题1:今天这件紧迫的事情是必须完成的?
回答:是
问题2:今天这件紧迫的事情是完成的顺利吗?
回答:不顺利,花了4个小时
问题3:4个小时做了哪些工作?
回答:主要是整理数据,重新建立分析模型和验证结果。
问题4:为什么要重新建立分析模型?
回答:熟悉的模型不适用
问题5:怎么证明新模型是适用的?
回答:新模型给出的解决实际问题的例子与我们要解决的问题相同。通过验证,结果可信。
结论:由于要建立新的分析模型,这件事对于我们来说是不熟悉的事情,花了比较多的时间,所以没能及时完成。
通过刨根问底,得出(1)虽然没有及时完成这件紧迫的事情,但是说明我们的能力还是比较强的,工作态度认真、负责。(2)发生这样紧迫的事情,说明团队,特别是团队负责人,对自身能力了解不够。需要用新模型,我们没有用过的模型,完成的分析,是不应该当成紧迫事情安排的。
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