工作量分配这样做，你怎么看？

工作中我们经常会遇见职责不清、推诿扯皮的头疼问题。而如果职责过于泾渭分明，又会走向另一个极端。该怎么办呢？猴主管也正面临着这样的问题，我们一起来看看他是怎么做的吧。by 征儿

雅丽森林公司要组织一场元旦星光晚会，狮总交给由猴主管负责的综合部来承办。综合部一共有4个人。

猴主管——刚上任2个星期，对整体情况掌握的还不是很清楚

长颈鹿先生——副主管，在综合部干了8年，是个老资格

松鼠小妹——刚刚大学毕业3年，工作经验不是很足，但充满干劲

河马大婶——还有几年就退休了，工作认真、经验丰富

面对这样一个公司级别的大型晚会，猴主管很是着急，在领到任务之后，第一时间把长颈鹿先生叫到办公室详细询问，然后连夜赶制出来一份晚会方案，把各项工作安排给了部门的3名员工。

○ 长颈鹿先生负责场地协调、嘉宾邀请
○ 河马大婶负责会场布置、后勤保障
○ 松鼠小妹负责晚会节目、现场主持
○ 猴主管负责总体协调、跟踪进度

一切按计划推进，一直到晚会前一天，猴主管来进行现场确认，他发现现场座位已经摆好，但没有嘉宾桌签，节目单写了嘉宾发言，但没写谁来发言……

他赶忙把长颈鹿先生、松鼠小妹、河马大婶叫到一起，询问情况。

松鼠小妹说：“我负责的是晚会节目和主持，我想应该有发言吧，就列上了，但嘉宾是长颈鹿先生负责，这块还得他来确认。”

河马大婶说：“我负责的是会场布置，嘉宾桌签和嘉宾座次是长颈鹿先生负责的，他也没有给我座次表呀。”

长颈鹿先生说：“这嘉宾我是邀请了，但是发言这个事情还应该是主持负责，这座次表也是会场负责的，他们没来问，我以为他们都知道呢。”

猴主管说：“算了算了，现在不是推卸责任的时候，既然已经这样了，咱们就赶紧把工作都补上。长颈鹿，你把嘉宾名单列出来，排好座次表，河马负责摆座签。我去和狮总沟通发言人，松鼠负责更新主持词。”

好在活动总算顺利进行，还得到大家的好评。

在做活动总结的时候，猴主管带领综合部对整体流程进行复盘，发现职责不清是一个很重要的问题，大家一致表示确实如此，如果把细节工作都安排清楚了，那样也就不会出现工作遗漏。

猴主管总结职责清晰三大好处：

1. 减少互相推诿，每个人想方设法做好自己份内的事情，工作不会出现挂空挡。

2. 分工明确，在工作来了之后，知道找谁干什么，不会浪费重复的劳动力。

3. 奖惩分明，让做的好的人得到奖励多，做的不好的人得到应有的惩罚。

那职责划分到底应该怎么做呢？河马大婶资格最老，在综合部兢兢业业干了一辈子，干遍了所有岗位，她可是最有发言权的。

她说：“咱们这个岗位职责，其实就是指工作量的分配，以最大限度实现能力和工作的匹配，你们看我，不擅长管理，一辈子就是干活的命。但我对咱们综合部的各项工作却门儿清。”

猴主管说：“那您快给咱们说说，这工作量到底怎么分才好。”

河马大婶继续说：“我总结了一个工作量分配四步法，包括明确领导、明确工作、工作调配、工作平衡四步，会后我给你详细说说。”

随着复盘单继续进行，松鼠小妹也发现了问题，她说：“我觉得职责不清是表象，咱们综合部的沟通也有问题，没有形成团队合力，如果咱们每个人都能多问一句，也就不会出现遗漏了。”

猴主管感叹道：“这沟通啊，是一个永恒的难题。这以后啊，大家有什么事儿，就随时和我说，我做的不对的，直接批评我，我绝对虚心接受！”

职责清晰，可以减少推诿扯皮、减少重复用工、赏罚分明，但如果过于泾渭分明又会走向另一个极端，无法运用群体的智慧，导致决策质量下降；员工集体荣誉感下降，工作热情减退；个人自扫门前雪，无法形成团队合力。

因此，形成一个“在职责上分，在工作上合，在利益上分，在感情上合”的工作模式，对整体工作开展和团队发展来说至关重要。

工作量分配四步法

一、明确领导

明确一个绝对领导，又能够全面掌握整体工作的人来承担。千万不要以为这个绝对领导一定是团队的负责人，团队负责人可能因为空降团队对业务不了解，无法全盘掌控；也可能有多位平行领导，难以确定绝对领导。

二、明确工作

明确有哪些待分工作量，将团队所有需要做的工作梳理出来。由员工各自对已经承担的工作进行梳理，情况允许的情况下可进行工作量写实，包括工作内容、工作时间、工作类型等，便于绝对领导进行全面掌控。

之后再集体通过头脑风暴的方式进行讨论，务必使工作量完全穷尽、无遗漏。最后运用思维导图进行整理，并逐级展开，梳理交叉项、去掉重复项、增加遗漏项。工作量清单整理出来之后可以作为模板固定，以后只需对增加或减少的工作量进行动态调整。

这个团队内部的清单，需要尽量细化，明确具体工作量。比如人力资源岗位，某一职责为编制、修改和完善部门、岗位职责说明书，在清单里就应该细化为一年一次修改部门份岗位说明书。

三、工作调配

进行工作量调配，把合适的工作分给合适的人，确保部门工作整体推进。工作量调配是一个技术活，要同时考虑工作和人两方面情况。关于工作，我们通过前两个步骤已经进行了整理，关于人，则要了解掌握人的能力、特长，适合完成什么工作，能完成什么工作。

关于了解人这一快，Ray Dalio发明了一个方法，桥水现行的有用方法。一个强大的即时评分机制：在iPad上用一个叫“Dots”的App，随时随地给身边的同事打分，“Dots”可以打分的特质有上百种，比如：可观度、批判力、目标设定能力、线性思考力、创造力，打分是随时随地、完全公开、实名制的。这个得出的结论可以应用在企业各种与人有关的工作中，制定角色、选拔任用、工作调配。

这种极度透明的文化并不适合每个企业，但对我们来说也是一种很好借鉴。比如我们应用其他的人力资源测试软件，建立人员能力图谱等等。

四、工作平衡

平衡工作量，就是对整体工作掌握后的适时调整。工作不是一成不变，会有增加亦会有减少，通过简短的工作汇报会，能让绝对领导及时的接收到反馈。随着绝对领导对整体部门的深入掌握，人员对业务的熟练，同样需要对工作量分配进行调整。

部门内的两级沟通

一、上下级的沟通

工作分配了，大家做了，不管多或少，只要员工心悦诚服就没有问题，怕只怕有的员工心存不满，打着自己的小九九。这里的沟通，可以理解为做思想工作，这需要绝对领导很好的引导。

比如长颈鹿先生，8年的副主管，突然空降一个正职，自然有点小不满，做起事来也没那么积极，如果猴主管可以早点发现，就能及时化解了。

二、同级的沟通

虽然一个人只在一个部门负责一个方面的工作，但不能一味地埋头干活，至少应该了解整个部门所有人的工作，可以不会干，但要能说出具体的内容有哪些，必要时还可以进行轮岗。

比如猴主管负责的这次晚会，可以采取多频次短时间的小碰头，及时了解整体推进情况。

鸣谢

本文由六分之一社群联合创作，由何征主创。

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