最基本的管理原则——权责分明

今天团队开会，讲了很多大方向，也零零散散地讲了一下落实动作举例。按理说应该很快落实了。但是按照以往经验，这个会议又变成了空话。

并不是团队懒惰，这是一群刚毕业，有热情，有个性，有团队精神的小伙子。但是却缺乏了一个最基本的管理原则：权责分明。

在我看来，依靠人的自觉性把事情做好，这是过于理想化的管理方式，尤其是对于刚毕业一两年的小伙子，习惯了在学校、在家里听从老师和家长的安排。即使他们不是一个依赖性很强的孩子，但进入新的领域，任何人都会变成缺乏思考的小孩，没有方向。所以更加需要指令安排。

管理难，千头万绪。但最基本的，权责分明却必须要做到。要做到这一点，个人觉得需要做到几点：

1. 纸面化、公开化：什么人负责什么工作，不能空口说，更不能私下说。需要白纸黑字记录，形成制度、方便传播。更加要公开说，否则就会变成少数人像偷偷摸摸执行，名不正言不顺。一旦这少数人被质疑，他们更加会尴尬不知道如何自处，然后这件事就不知道如何跟进下去。公开说的一个好处，是让横向部门、高层领导得知，方便对接，提高效率。我们总是责怪政府部门踢皮球。一个事情打电话打十几个部门都不知道是谁负责。一旦权责公开，各个部门都知道，负责人是谁，对接谁，大大减少了沟通浪费。

2. 权责统一：行权容易承责难。作为领导，权责必须提前说好，让对方自己制定好惩罚机制。如果你的领导力很强，当然不必考虑太多，该罚就罚。但是如果你的领导力不足，公信力不足，要下属承责会比较艰难。可以转为集体监督，减少个人意见和个人判断，提高公信力。

3. 落实到人：每个人在团队中、小组中都要分清楚工作职责。作为领导，要戒掉一句话：你和***商量一下怎么做。第一个人会想，跟他商量了，他不一定会有什么帮助，最终落实出来，功劳又变成了是两个人的了，而不是我一个的。而第二个人也会想，领导又不是交给我做，我教了他怎么做，功劳就被人抢了。这事就变成了无人管理了。可以换一下说法：你问问他现在基本情况是什么，以往是怎么处理，可能会出现什么难题，给我一个方案，但是主责人还是你。

4. 衡量能力：并不是将权责分明地交给一个同事，他就能做出结果。必须要考虑他自身的能力。否则出事之后问他，他还是一脸懵逼。对于成熟的有经验的同事，交代下去你的指令即可。但是急速发展的地产企业，往往被迫让新人承担很多职责。这时需要更多的指导，让他列明自己的工作范围，甚至对他示范教学。去年在海外，海外的同事写中文的方案，我每个周六上午必须停下所有工作，一步步地教他们方案的撰写逻辑、格式、翻译，形成固定模板，之后的执行就简单方便多了。最近做花市，一个同事打电话到政府咨询，结果政府部门告诉他不知道。他来告诉我。我心里早已料到这个结果，后来带着他到实地考察，在他面前一个查114、查网络、现场问。在他面前打了无数个电话给不同的政府部门，慢慢一步步找到负责人。

5. 阶段性：为了高效运行，权责能一成不变地执行，是稳定的。但是急速发展的地产企业无法让我们有稳定的架构。这时明确一个权责的阶段，即使是没有阶段的，你也要列明一个阶段，下一阶段是什么。第一个好处是让你的下属做好变动的心理准备，而不是为频繁变动的权责而无所适从。第二个好处是让权责形成阶段性的成果，及时回顾调整。

6. 背书：当权责明晰之后，为了方便某些权力执行者充分授权，必须要适当地为他背书，一旦有成绩则公开夸赞，一旦有好的想法就帮他往上汇报，跟横向部门汇报，为他建立好公信力，树立权威。当然也要逼着他自己做出优秀的成绩。背书授权如果不方便正式进行，可以通过软性的方法。例如以往为了树立一个下属作为我的副手的形象，我首先将他的形象与明星类比，来突出他的个人形象，以及和我快乐沟通的关系。另一方面日常工作也常委托他进行横向沟通，这就慢慢地软性地树立他的形象。