初创企业是要引进人才，但千万不能一上来就学大企业的人才建设模式，因为两者的生存压力完全不同。
针对初创企业和中小企业有一个“人才策略工具”，包含两个维度：第一个维度，是创新型人才还是维持型人才；第二个维度，是用他来突破当下的瓶颈，还是解决未来的问题。根据这两个维度，把人才分成四类。
第一类，用来突破当下瓶颈的创新型人才，这叫“特种兵”。
他们是某个领域的熟练玩家，就像玩某个游戏多次通关，对哪里有陷阱、哪里有怪物、哪里可以刷经验摸得门儿清。如果企业正好要进入这个领域，就应该重金招聘这样的“特种兵”来直接攻坚，突破业务瓶颈。对“特种兵”，初创企业很难培养出来，也没有必要去从零到一培养。
第二类，用来突破当下瓶颈的维持型人才，这叫“近卫军”。
也就是，当“特种兵”取得突破、拿下某个山头之后，可以把新业务交给原来的骨干团队，由他们来迅速跟进、扩大战果、在组织内复制成功经验。近卫军应该是以企业的原有老团队为主。
第三类，用来解决未来问题的创新型人才，这叫“参谋”。
前面提到的跨境电商公司需要的首席人才官，就是这样的“参谋”。他不是帮助企业马上攻城略地，而是解决企业5年后的问题。这样的人才其实没有必要在现阶段全职招进来，可以聘请为企业顾问，作为外脑，保持长期合作。等到企业发展到特定阶段，他可以发挥最大价值的时候，再挖过来。
第四类，用来解决未来问题的维持型人才，这叫“子弟兵”。
可以在企业内部慢慢培养。选“子弟兵”的标准不是看他的已有经验，而是看可塑性。
用这个工具一盘点，初创企业招人的轻重缓急和选人标准就出来了。初创企业要破解人才建设悖论，“关键在于把控好用人的节奏，用关键人才换发展空间，用发展空间换下一阶段的内部关键人才成长。
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