精读营的书单发布后，一眼就被“可复制的领导力”吸引住了，按照日本著名作家渡边康弘在《高效阅读》一书中提到，在用手拿到书本的瞬间，我们的身体就能感应到它所具有的“能量”。我那时的感觉正是如此，于是就果断报名参加了10天精读营活动。在开营期间，每天一篇600字左右的读书感悟，慢慢成为自己一天中最重要的一件事之一。这印证了一句话，“你有没有时间做一件事，就看这件事对于你来说重不重要。”，这次自己坚持完成10天活动，没有再找借口拖延，这也是自己的小小进步。
每每看到商业巨擘们的讲话视频，我非常羡慕他们的那种领导力的格局，幽默风趣且见识独到，朋友圈里经常能看到转发的相关内容。我想这就是管理的高阶层次，持续提升社会影响力。我的管理能力可能还在提升职场竞争力的阶段，唯有认清事实，理性对待，认真学习搭建自己的管理知识框架，才能找回自己。
为了方便携带，我果断在Kindle阅读器里购买了电子书。如何学习这本书，相信这个问题读书营的小伙伴都思考过，幸好暖心的奕晴和连长焦距都给出相应的范文和写作思路，而且我们选的书籍都是《可复制的领导力》。我记得11日晚上就开始着手拟定10天的写作框架。大致浏览后，我将这本书分为三个板块，分别是领导力的自我修炼、团队的管理提升、高效的沟通视窗。这也是我最想更新认知的三个方向，自我、他人、关系。
管理的自我修炼
领导力是人人都可以学会的
我学习领导力的矛盾的心态，被樊登老师捕捉到了，不太愿意去相信管理就看看书就能学会，因为管理说到底就是管人，人真是太复杂了，人心险于山川。但是意识到管理还是太重要，一见到介绍管理秘籍的文章或书，还是想看看能不能受点启发。从西方的培养人才的观念和方法可以得出领导力是可以学会的，因为职场的思维方式可以做标准化来固化。一旦思维的过程固化，就形成了管理工具，而工具就像公式，当给出不同的因数，就能算出不同的结果，这就构成了“可复制的领导力”。
管理者的角色、目标、时间
以前没有意识到每个人其实都是有三重身份，分别是领导者、管理者、执行者。领导者侧重营造氛围。管理者，重点是培养能干的人才，而不是亲力亲为，事事参与。执行者，就是要给出任务的结果。管理能力不足会有两个极端，要么大小事通通过问，弄得自己精疲力尽，还没有好的结果。要么是彻底撒手不管，员工也不清楚目标和资源，最终的结果也是一团糟。这样说来，管理就是这两种状态的权衡，这也是管理的本质。什么时候该管得细致，什么时候该放手，在这两种状态间找到平衡，这就是管理的难点，现在对于我来说。
角色不同，就意味着给自己设定的目标就会不同。如果周末我们是作为家人的角色，做顿饭或许就是一个目标。柯维的《高效能人士的7个习惯》时间管理的重要法则是“要事第一”，其实就是当我们身处的角色达到目标时，就是完成了最重要的事情，这就做到了“要事第一”。时间管理，是个终身值得学习的内容，如果把管理的角色和目标结合起来，将会使成长更加立体和饱满。
团队的管理提升
游戏化的模式，打造超级领导力
泰勒以关注效率的传统管理思想已经沿用了100年之久，用在现今的管理中最大的问题是忽视人的因素。过去把体力劳动者当机器，通过细分生产环节最大化提高效率，每个人做最简单的事，而在21世纪的世界文明，更强调人权，也没有单一的体力劳动者。个体与企业存在的是一种契约精神，实现的是社会交换价值，管理忽视人的因素，员工就会马上解除契约关系，这样很难实现管理的目的。不过，实际环境中，大部分的管理者就是用硬权力去命令员工强制执行工作任务，这个就是管理的核心驱动力“怕”。那么领导力的核心驱动力就是“尊敬和信任”，这个是打造领导力的前提。
游戏改变领导力，则是具体的领导力的提升方法。回想自己沉浸“冰封魔兽”的状态，非常专注而且不知疲倦，以至于自己想如果用在打磨一项技能，估计准能成事。借着这本书对游戏的剖析，我也结合自己的经历认真体会了这其中的套路，意识到对于学习这件事都可以用游戏化的模式来做，这样会让学习变得更有趣。
领导力从四个层次进行策划，分别是共同目标、及时反馈、清晰明确的规则、自愿参与。共同目标，书中紧紧围绕构建宏大的愿景来阐述，我作为中层管理者，如果张口就是宏大愿景，讲起来都觉得很虚。目标管理中提到团队中人员层级不同，各自任务目标的设置方法也不一样，目标分为三大类型，方向型目标、过程型目标、理性型目标。方向型目标大多比较模糊，但是能鼓舞人心。从长远发展观，团队比的是方向和规划。过程型目标，就是近期可以达到的效果，这个类型的目标一般都是具有一定逻辑性的，结构性比较强。这类目标就是我所要去掌控的。理性清晰的具体目标，是指一些具体数据指标的制定，指导每位员工去开展日常工作。
大多数企业的宏伟愿景可能没有打动到每位员工，而本质上是经营目标。我所理解的共同目标可以从年度的经营目标拆分成每月的工作目标，工作目标细化至员工个人的任务目标，逐渐设定难度值，让员工的信心不断得到巩固。任务的及时反馈，这个是管理多年的我忽视的，不是我忽视这个过程，而是没有重视反馈的多样形式，往往可能就是口头激励和物质激励反馈，其实看到很多另外的方式，比如同事的认同，公开场合表扬，颁发奖状、勋章，奖励积分等等。让员工的每一个小小进步都能得到肯定和支持，从而从内心建立强大的自信，勇于不断挑战新的任务。清晰明确的规则是让员工在新的管理方式下，只需要对明确的规则负责，不用刻意去讨好管理者，工作效率就会大大提升。客观看待员工与企业的自愿平等关系，管理者不应该采取任何强迫姿态。作为管理者要做的事应该放在两件事情上，首先，找到自愿参与的人，改变面试的手段筛选自愿参与的人才。其次，为员工设置期望值。尊重企业的事实，降低员工的期望值，当实际值比想象中高时，对企业的好感度就会瞬间提升，他就会自愿留在公司并努力工作。最后，用协议时刻提醒员工，让员工深切感受到企业一直关注他个人的成长，会给他支持。
高效的沟通视窗
人际沟通的窗户
乔哈里在20世纪五十年代提出的沟通理论模型，根据“自己知道—自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度，将人际沟通划分为四个区：我知他知的【开放区】、 我知他不知的【隐藏区】、我不知他知的【盲区】、我不知他也不知的【未知区】。
职场里的绝大分沟通都可以安放在其中一个象限中，不同的象限会有不同的沟通方式和误区。当我们处在盲区视窗时，工作就会很容易被打乱，出现很多不曾预料的情况。
信息的透明度是请求他人协作的关键因素，在合作共赢的职场中，要学会主动保持信息透明，这样才能轻松达到协作共识。
1.主动提供自己的信息，包括自己需求背后的深层目的，协作范围等。
2.主动挖掘对方的信息，询问对方的情况。
3.通过信息透明协调出协作的范围。
与人写作还要做好人脉建设，人脉是多维度的，人脉建设的关键是在平时就提高双方的信息透明度，并建立交集，而不是等到需要别人帮助的时候才去跟人家打交道。所以要在职场中要多表现自己，多认识朋友，多对别人伸出援助之手，慢慢积累自己的人脉。
通过主动同步信息和理解他人，找到可协作的范围。再有人脉资源的锦上添花，我们就可以避免信息不透明的困扰。
BIC反馈工具
管理者对于负面沟通的逃避和懈怠，倾向用“KPI”指标来管理。这往往事与愿违，员工的工作表现很一般，积极性、执行力均不够。而且管理者的绩效管理成果也较差。
1.事实(B)
事实是指真实存在，且很容易得到验证。
2.影响(I)
影响是已发生的事实对周围的人和事产生的作用。一般涉及他人和自身两方面影响。
3.后果(C)
在影响的基础上，强调持续会引发的负面效果。
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