企业文化100篇—第三十三篇
长庆油田推行标准化已经有很长时间了。这是一次革命性的历程，可以说意味着长庆油田公司的管理，真正进入了科学管理的时代。在基层，几乎所有的岗位都有标准作业程序，设备旁边是可视化的操作流程卡片，不断提醒着员工按照标准操作。
为了帮助员工养成按照标准操作并持续改进标准的工作习惯，培育“尊崇标准的工作文化”，长庆油田理念实践的第一个专题，就以此切入。通过明确工作的具体内容和实际要求，帮助员工在坚持遵照标准做事的同时，在实践中检验标准，并通过一定的程序不断完善和改进标准，使之更切合实际，更富有成效。
凡事讲求标准，按照标准操作是油气田安全生产的重要条件，但工作中不熟悉标准、不严格执行标准、习惯性违章等老毛病和旧习惯时有发生。这些事情发生的原因，不能简单地归结为员工素质，或者是管理者的不作为。可能和我们在管理中关注结果重于关注过程有关，也可能是因为管理层面缺少有效的标准化。
因此，为了保证标准能够在实际工作中真正落实，并得到持续改进，有必要建立一套管理层面的标准程序。和公司生产上的“标准作业程序”相对应，我们把管理层面的标准程序叫做“标准管理程序”。
标准管理程序是管理者的标准作业，通过明确定义的流程，对不同层级管理者的各项工作进行描述，包括核心任务和日常工作，并以可视化的媒介呈现。通过每一层级管理者的标准作业，关注流程，找到问题的根源并及时加以解决，最终确保标准作业程序得以落实。
标准管理程序其实是管理者的一套行为标准，可以帮助我们清楚应该做什么和怎么做。当管理者发生变更时，能够保持工作的连续性。同时能够迅速将“愿意且有能力的人”与其他人区分开，还使得流程管理变成简单的日常工作。
标准管理程序的有效运行，还需要建立监督并支持系统。这个意思是，每一层级对下一层级都有监督和支持的作用，并体现在本层级的标准里面。一方面要对下一层级的标准作业进行监督，确保其得到有效落实，另一方面还要帮助下一层级发现问题，并找到问题的根源，加以解决。
看具体例子吧。
采气一厂质量安全环保科科室人员更新频繁，新增人员业务不熟悉，岗位之间业务相互不了解，某个岗位人员休息或请假后，工作就会出现空档，直接影响日常运转。
质量安全环保科是机关职能科室，执行着国家和行业有关的标准，但本部门每天的具体工作却没有明确的标准和流程可依。借助于油田公司的理念实践试点工作，质量安全环保科决定建立科室业务工作的标准和流程，在过程中重点实践专题一和专题三。
按照专题的提示，他们一步一步开展以下工作：
第一步：梳理科室业务工作。各岗位详细梳理出自身所涉及的工作，共梳理出45项，涵盖到了科室的主要业务。
第二步：由各岗位自己编制业务流程。各岗位从各项工作的计划编制、过程实施、结果验证到最后总结，把其中的工作内容、相关依据、负责岗位、协助部门、联系单位、个人及相关联系方式、工作完成的标准及要求明确下来，由此形成了每一项业务工作可遵循的标准工作流程。
第三步：组织评审业务流程。各岗位人员结合实际情况对初步拟定的标准工作流程提出修订意见，由主管岗位进行修订、完善。
第四步：在实践中运行并持续改进。按照专题思路，前三个步骤只完成了“工作1”，还需有“工作2”才算实践了专题一。科室成员将标准工作流程进行兼岗试运行，将过程中出现的问题及时记录，与主管科室长及时沟通。每季度由科室长组织对实施情况进行评估，总结成效，分析不足，并按照PDCA循环，对好的做法坚持落实，对存在的问题予以修订，在下一季度再检验改进效果，逐步提高按标准流程执行的效率。
这一阶段后，形成了科室标准工作流程45项。这套业务流程操作性强，并以清晰明确的表格形式呈现，使各项工作开展有依据、执行有标准，对于新进人员熟悉工作更容易，普通业务岗位之间按着流程就能顺利代班。各岗位人员对本职工作也更加明晰，管理工作更流畅了。
除了工作更顺畅，科长还有另外的收获，“以前认为把安全管理抓好就行了，文化建设是文化科的事情，经过实践，明白了安全工作要想做好，需要结合文化建设的理念方法。”
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