大公司病不是病

公司到达一定体量之后，业务部门众多繁杂，跨部门沟通困难，且部门各自为战，难以形成统一的合力，以应对日新月异的市场。记得听人说过，在大公司，不同部门就像不同的小公司，跨部门合作有时候比对外的合作还要困难。这大概就是我们通常所说的大公司病。

但是，大公司病一定是病吗？

昨天与另一个部门的同事聊天，我们两个部门某种意义上业务上的交集，都涉及2B的个性化咨询服务。这位同事给我举了一个例子特别有趣，他说他所在的业务部门就像医生，负责找到病人，并且给对方诊断，开出药方。只有药方不行，还要有药，也就是说要把已经具备的能力和沉淀下来的产品加工成可以售卖的形式，比如系统。作为前端的销售，需要诊断病人的病情，再将最适合的药与之匹配，还要说服病人买药；作为后端的技术研发，则需要根据医生提供的客户需求，来研制最有效的药，生产出来，打包成可以售卖的形式。

类比下来，我们部门则像是医疗器械的研发和售卖部门。标准化器械+定制化算法是我们的特色，销售需要找到需要的人，配合软硬件研发的技术人员，说服对方购买硬件、软件、算法和服务等一整套东西。

大公司之所以给人一种混乱的感觉，是因为每个业务部门的不同医生，都打着同样的旗号去市场上接触患者，却各有专场，提供不同的解决方案。有一些医生扩展自己的能力边界，难免会有业务范围重合的地方，甚至内部就先打起来。这些都是再正常不过的结果。

所以我觉得大公司病不是病，是各个“医生”努力扩展业务的必然结果。

这个时候，医生联盟就很重要了。最近加入一个自发的组织，把所有医生汇集在一起，当自己遇见的病人有不同需求超出能力范围时，在医生群一发，一定会有其他医生相应。每个医生也会把自己的能力整理好，由联盟汇总，在对特定病人宣讲时，就可以一起介绍，全面覆盖病人可能的伤痛。

所以模块化是最好的状态，每个医生和药师都是相互独立的，医生有联盟，药师也有联盟，每个人都做最擅长的事，有需要时，在一定组织范围内，一个医生可以找到任何一个药师。药师也可以自己对外卖药。我觉得这样的组织才是最有活力，最能快速反应和领导市场的组织。

比喻可以很有启发性，一个闲聊时的比喻让我想通了很多平时很困惑的问题，比如业务重合、组织形态等等。理解的还是比较浅显，请多指正~

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