文|虑察表
01
早些时候一个在体制内上班的朋友给我发了一篇文章，叫《大公司病》。这篇文章我在朋友圈也看到好几次。
大概的内容是说从前有一座寺庙，有几个和尚在里面负责挑水的工作。大家都应该很熟悉一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃的谚语。这种情况同样发生在这座寺庙里，当和尚来到三个人的时候，彼此间开始推卸责任，三个人挑回来的水量还不如一个人的时候。
为了监管负责运水的这些和尚，寺庙专门成立了监管部门，然后为了监管这个监管部门是否公平公开执法，又成立了纪检部门。随着人数和部门越来越多，又从国外聘请了资深管理员，带来科学有效的管理方法。随后为了实现部门与部门间的链接及运作规范化，又制定了一系列的规章制度。
然而最后的结果却是，负责挑水的那些和尚累死了，负责行政的和尚也渴死了，最后聘请回来的管理人员，又跳到别的公司继续宣传他们的管理理念。这就是文中所描述的大公司病。
相信在大公司工作的人，看完这篇文章大概会感同身受。由于部门臃肿，流程繁琐，响应速度又慢，经常简单的一件事，明明可以灵活快速处理掉，也要坚定不移地花一个月时间去走审批。
因此，在大部分的基层员工心里，对于工作的过程中遇到类似情况会经常感到憋屈。对他们来说，累或者难受，而为了一些无用功而累则更难受。
在我开公司的早期，有件事特别让我印象深刻。公司的管理层由于缺少工作计划而经常出现疏漏。当我们就这个问题开会展开讨论时，直接了当的解决办法就是找一个人专门负责提醒工作。
这是典型的为了解决问题而解决问题。负责提醒工作的这个人难以保证不会同样出现疏漏，难不成到时再找一个人负责提醒他去提醒该提醒的人？这样的话最后导致机构臃肿是必然的事。
02
相比大公司病，谷歌公司可谓是员工们最喜欢拿出来作比较的对象。在他们印象中，谷歌公司的管理制度是扁平化管理，效率为王，而且上下班时间灵活，还没有规定穿正装这些形式主义。这样的公司，是员工们最憧憬、最理想的公司。
只是如果把效率低下仅仅归咎于流程繁杂，其实并不客观。的确，关于以上谷歌公司的管理模式，在我曾经看过的一篇文章中也得到了证实。不过被忽略了的一点是，谷歌公司的招聘门槛是极其苛刻的。有数据显示，每年大约有300万人应聘谷歌的职位，而最后只有700人被录取。
这种将近以4300:1的比例招回来的员工，他们本来的职业素养就已经超出平均水平，对于这类员工，当然不需要通过制度来驱动他们工作，多此一举反倒会阻碍他们的发挥。
《大公司病》文中有一句话是挑水和尚的内心独白，就已经解释了这个问题，“早知今日，还不如当初咱们仨自觉自律一点算了”。
规章制度，说白了就是对抗人的劣根性产物，而它的辐射范围，取决于一家公司里面水平最差的那个，也就是我们常说的短板效应。
对于水平高的员工，规章制度对他们来说肯定是累赘，但一家公司若想持续发展下去，很少会为水平高的员工撤销制度，反之必须会为水平低的员工坚持制度。制度的成立，是为了公司出现最坏的情况时避免雪上加霜，而不是为出现最好的情况时锦上添花。
我们经常会对员工因为犯了一些无关痛痒的错误受惩罚而愤愤不平，继而抱怨制度低级，领导低能。
其实这么简单的道理管理者何尝不明白，只是管理往往不是一个人得失的问题，更多的是需要从整体利益去考虑。员工犯了无关痛痒的错误而被罚，很大程度上罚的不是当事人，而是罚给全公司的其他人看。
如果因为事件是轻微的而不追究，出于公平性原则，也就意味着其他员工犯错也同样不能追究。这时问题就来了，如果是一个100人的公司，放过一次就等于以后得放过100次，如果是1000人的公司，也就代表1000次的姑息。无论是多小的过失，只要放大到100次1000次，也没有公司能承受得起。
03
无规矩不成方圆，制度一定要有，另外通过谷歌公司的管理模式，我们又知道高效、灵活的公司前提是高水平的员工，那么如何在设立部门或制度的同时防止大公司病的发生，答案已经呼之欲出，就是应该以解决“人的问题”为原则去考量。
管理公司本来就是不断解决问题的过程，为了解决问题而去解决问题，依然会产生衍生问题。同理为了解决问题而去成立部门和制定制度，将不可避免产生大公司病。而人作为问题的制造者，从这方面入手，就能从根本上解决问题。
以员工工作经常出现疏漏为例，与其设立专人负责提醒工作，倒不如要求出现疏漏的员工每周做一份工作计划表，根据轻重缓急，列出工作的顺序。如此一来，既能从本质上解决问题，又能防止人员冗余。
关于大公司病和低效率谁是因谁是果，归根到底这是一个相辅相成的问题。制度对于好的员工来说，通常没有影响，反倒他们的自我要求比起制度的要求有过之而无不及，而那些抗拒公司制度的员工，大多是因为他们的职业素养远未达到公司的最低要求。
有一句话说得挺好：
制度不会针对任何一个人，如果你觉得制度针对自己，证明你正在做或准备做违规的事。
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