《这既是OKR---让谷歌、亚马孙实现爆炸性增长的工作法》
想法很容易，执行最重要
要么达到关键结果的要求，要么达不到这一要求，中间没有任何灰色地带，也没有任何怀疑的余地。
如果目标时长期的，那么就要随着工作的进展对关键结果进行相应的调整。
如果最终目标没有实现，那么久说明最初的okr设计可能存在问题。
困难目标往往比简单目标更能有效提高绩效，具体的、困难的目标往往比含糊其辞的目标带来更高的产出。
okr明确了预期：需要尽快做什么、以及具体由谁来执行。让员工的垂直目标和水平目标保持一致。
okr时一种将“公司创始人的’往大处想‘加以制度化的简单工具”。
利器1：对优先事项的聚焦和承诺（简洁和聚焦）。
1、公司层面的OKR是公司层面的优先事项，OKR要有行动和师范配合，领导层/带队人以身作则。
2、组织的所有人员要清晰的理解公司的最高目标，可以“不厌其烦的多次强调”。
3、OKR就是首要目标和优先事项。
4、周期最好以1个月或者1个季度为单位，1个月适合初创企业。
5、格鲁夫《高产出管理》：为保证质量并推动量化的可交付成果，一种解决方案是将关键结果进行批评—用以衡量“效应与反效应”。比如，传出相匹配的关键结果就是强调工作的质量。
6、目标设定原则
6.1、关键结果应该是明确的、具体的、可以衡量的，产出和投入的组合（匹配）对对其有所帮助。
6.2、完成所有关键结果的关键和前提是实现目标，如目标没有实现，就不是OKR。
6.3、“少即是多”
7、OKR是一系列精心策划的目标，值得特别关注，并将推动人民在此时此刻地努力前行。同时，它与我们期望实现的更大目标相关联。
8、格鲁夫：“管理的艺术在于能够从看似相同重要的选择中选择一个、两个或者三个能重复发挥杠杆作用并能让你专注于此的活动”
9、拉里.佩奇：“成功的组织是最大化的利用资源，集中精力去打造顶级产品的组织”
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