一、什么是激励
所谓激励，是指从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双赢。
激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能。“激励性”是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一，用公示可表示为：
工作绩效＝个人能力×激励
二、激励之委托代理原理
1、代理人问题
一个企业的老板对公司各个岗位的的了解，具体运作的细节，可能赶不上做这个岗位的员工。这就导致存在信息不对称，由于信息的不对称，就可能使得更了解这个信息的岗位工作的员工隐瞒信息、偷懒、甚至中饱私囊。委托代理就是要解决信息不对称导致的一系列不良的后果。
威廉·维克里和詹姆斯·米尔利斯指出，由于代理人和委托人的目标函数不一致，且存在不确定性和信息不对称，代理人的行为有可能偏离委托人的目标函数，而委托人又难以观察到这种偏离，无法进行有效监管和约束，从而出现代理人损害委托人利益的现象，造成两种后果，即逆向选择和道德风险，这就是“代理人问题”。
2、委托代理策略
企业要想有效解决代理人问题，需要采取以下措施：
（1）[endif]激励相容
一个理性的经理人，不必要掩耳盗铃，自欺欺人，更现实的管理者要客观地承认人性的自私，顺应人性的自私。自私性的同时要他达到组织的目标。这个组织包括企业和社会，两者兼顾才会激励相容，我们在设立一个制度的时候，顺应人性的自私，同时让满足了自私的员工个体要达到组织的目标。这两者兼顾是我们设立一个制度比较现实的选择。
案例：
尊老爱幼：新加坡实行对孝敬父母，尊老爱幼的子女实行购房补助。
为解决代理人问题，委托人需要设计一种体制，将委托人与代理人的利益进行有效“捆绑”，以激励代理人采取最有利于委托人的行为，使委托人利益最大化能够通过代理人的效用最大化行为来实现，即实现激励相容(incentive compatibility constraint)。
双方定位。激励相容双方——委托人与代理人的关系泛指任何一种非对称交易或关系，其中，交易或关系中拥有信息优势的一方称为“代理人”，没有信息优势的一方称为“委托人”。
目的。激励相容的目的是实现双赢。
内涵。哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。
作用。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效解决个人利益与集体利益的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化目标，让每位员工在为企业多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。
（2）[endif]参与约束
每个人内心都有一杆秤，这杆秤会衡量在同样工作付出的情况下，在A单位和B单位所获得的总回报哪个更高，如果你在B单位获得的总回报比A单位更高，你就完全可能愿意去B单位工作。就算是你在A单位工作，你也会身在曹营心在汉。
总报酬=内在报酬+外在报酬 （内在报酬常常会被人忽略。）
外在报酬：工资、奖金、福利、实物。
内在报酬：领导认同、荣誉感、培训成长机会、职务提升空间、良好人际关系、企业文化。
当你只去强调钱钱钱（外早报酬）的时候，员工也跟着你讲钱，把内在报酬视为零。一个零加上一个永不满足的外在报酬就会得到一个永不满足的总报酬。
案例：一个财主掉到河里，一个砍柴的小青年看到了，本来是为见义勇为去救他，但听到财主一直在涨的激励报酬心动，等待财主出越来越高的激励报酬，最后财主还是被冲进河里。
这个事例说明在企业的管理当中，尤其是对一些高精专的人员，如果要留住他，老是去讲钱，没有办法，没有边界，所以我们讲参与约束告诉你一个重要的东西，作为一个经理，一个企业我们谈激励，一定要把两者兼顾起来。尤其是对一些中小型企业，包括你在招聘当中我们都通常要更多地强调内在报酬，公司名气不大，同步去招同样的职位，和知名企业相比，谈外在报酬肯定要输，这个时候更多的去强调内在报酬，谈公司更广阔的职位发展的空间，更多的培训成长的机会。
目的。参与约束（participation constraint）的目的是实现预期、达到公平。
内涵。参与约束是指代理人参加工作的收益不小于不参加工作的收益。对独立董事而言,参与约束是指努力工作获得的期望效用至少要与在其他地方工作获得的效用一样大，以保证独立董事愿意留在公司工作。
根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。每个人都是独特的个体，其参加工作的动机或需要不尽相同。只有当职务很好地满足个体需要时，员工才能对工作保持持久的热情并提高对公司的承诺与忠诚。可见，金钱在企业管理中并不是最有效的激励方式。
三、激励之适应性效应
激励的适应性效应的启示，主要包括：
第一，物质激励边际效用降低快、不持久，非物质激励的效果往往较好；
第二，要不断变换激励方式；
第三，激励手段是激励对象平时舍不得消费的；
第四，激励是否采用自由组合方式。
【案例】1、一对夫妇买彩票中了500万，夫妇极度高兴，半年之后夫妇的快乐指数和原来相比是更快乐还是更悲伤？答案：半年后夫妇快乐指数和没中彩票时差不多，归于平静。
2、一对夫妇的孩子不幸在一场车祸中离开人世，夫妇极度悲伤，半年后夫妻的悲伤指数和刚刚失去孩子时相比更悲伤还是不悲伤？答案：半年后夫妇的悲伤指数比刚失去孩子时稍微好一点，单页非常悲伤。
总结：物质性激励衰减的更快，精神性的刺激衰减的更慢。精神性的刺激比物质性的刺激效果更加持久。当然最佳的策略是物质性刺激和精神性刺激两者兼而有之，两者兼具就会达到更加的激励效果。
1、人本驱动主要是开发人的潜能，是经理人最主要的管理任务。通常来说，人们都潜藏着大量的才智和能力，驱动的任务在于最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量，使其以极大的热情和创造力投身于事业中。在公司管理中，人本驱动使每个员工由被管的被动状态转变为自动运转的主动状态，从而激励员工奋发向上、励精图治。形成员工内在追求强大动力的主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。
2、如果经理人在管理中，继续使用强硬的管理方法，即推动的策略，会推远员工和企业的距离，造成博弈胜算方更多倾向于员工。根据管理效率理论，现代管理更需要使用拉动的策略。所谓拉动就是激励，拉近员工和企业的距离，充分运用激励的策略管理员工，拉动他们的积极性，为企业创造更多的价值，从而达成双赢。
3、人生难得几回搏
4、守得云开见明月
5、社会仇富心态：老师讲一对夫妇中了彩票大奖，问同学半年后这对夫妇和没中奖之前的快乐指数是上升还是下降，大部分同学都回答“变得不快乐”。
6、加薪方式：①少量多次。②多量少次。加薪后一般激励效果的时间只有三个月。
7、一个经理对一个员工加薪后激励的时间一般是多久：也就是拿钱的那一刻！
四、激励的功能
激励的功能主要体现在两个方面：激励的强化和激励的示范。有效的激励，能使这两种功能达到完美结合。
1、激励的强化功能：主要是对当事人的激发和鼓励，促使其更加努力地工作。
强化的种类：正强化和负强化。
（1）[endif]正强化。简言之，就是想让员工做成什么工作，就给他鼓励和奖励，使他下一次能够继续努力工作。
（2）[endif]负强化。负强化是指不希望员工现在做的事情和某种现象发生时，采取处罚措施或者冷处理，以冷漠以待的方法使他自己感到无趣。
强化的导向性：
【案例】
母亲分苹果的行为对孩子的导向
美国某著名社会学家在两次社会学调研中，遇到两个人：一个重案犯、一个社会名流成功人士。
他问监狱里的重案犯：“怎么会落到今天这步田地？”重案犯讲了一个小故事：小时候，有一次，母亲拿了三个苹果对他们三兄弟说，根据你们三个人的能力和年龄把草坪划分为三块，你们同时下去割草，谁割的最快最好，就吃最大最红的苹果，以此类推，但还没割到一半，小儿子回来撒娇要吃大苹果，母亲没有允许，让其继续回去割草，最后，当三人都割完后，母亲说因为事前已经定了规则，小儿子没割到一半就回来，没有资格吃苹果，然后问老二，如果让他来拿苹果，会拿哪个？老二说当然会拿最大最红的那个，母亲就说如果世界上所有的人都这么自私，社会不就乱套了，最后问老大怎么说，老大说当然我会拿最小最黑的那个，最后母亲为了激励他这种高尚的情怀，奖给他大苹果，这个老大就是现在的重刑犯。
当社会学家调研到成功人士时，也同样讲到三个苹果的故事，情节都是一样，只是这位母亲的处理方式不同：当三个孩子割完草后，母亲说老二割得最快最好，大苹果奖给老二，老大得第二个苹果，老三因为中途跑回来，而且割得不好，吃最小的苹果，现在这位成功人士就是吃第二个苹果的老大。
重案犯现在回想说，这件事给他留下了终身难忘的印象，因为母亲既批评了老三，又批评了老二，从这件事情以后他内心就建立一种印象：人如果想得到想要的东西，其实可以采取撒谎欺骗的手段。而这位成功人士，通过这件事情给他的结论是，尽管当时没有得到最大的苹果，但是这件事情说明社会是存在规则的，人应该更多地靠自己。
案例中，两位母亲不同的激励方式，导致了两个孩子两种截然不同的人生，说明激励强化功能具有重要的导向性。
2、激励的示范功能：主要是使其他员工看到企业在鼓励什么（肯定什么，否定什么），从而朝着相同的方向去努力。
树立榜样的意义：榜样的力量是无穷的，企业需要树立榜样激励员工；榜样的优势是明显的，榜样体现核心管理理念与意图。需要注意的是，榜样不能长期不变或实行终身
示范功能的注意事项：
树立激励的示范效应，优势要很明显，要多数员工服气，众望所归。同时在树立榜样时，要充分体现公司的管理理念和经理人管理的意图，这也体现了管理导向性问题。国有企业普遍存在激励示范的误区，每年评的劳模标兵几乎固定不变，最后形成的结果是，劳模标兵们确实很辛苦，但其他员工不配合，这就是激励示范的负作用，长此以往，员工越来越没有积极性，效率严重底下。
1、一个员工对企业满意还是不满意，绩效高还是低，甚至他要不要离开这个企业，对他影响最大的是他的直线上司。而影响一个经理人调动员工的所有要素当中，总结出12个问题：
《首先，打破一切常规》之Q12一书中围绕以下十二个问题展开，该作者认为其是评测一个工作场所的优势的最简单和最精确的方法：
1)我知道对我的工作要求吗？
2)我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3)在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4)在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬吗？
5)我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6)工作单位有人鼓励我的发展吗？
7)在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8)公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？
9)我的同事们致力于高质量的工作吗？
10)我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11)在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12)过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
总结：判断一个企业管理的成败，绩效高还是低，让你们公司不同层面的员工，来回答这12个问题就可以了，如果大多数的员工回答的是Yes,你们公司的管理一定做得很不错，反之，如果很多人的回答都是No，那你们公司的管理，一定要做大力的改进。这十二个问题有八个和激励相关，
2、做企业要是把看似简单的事情都做到了，那就叫不简单。
3、一个经理人对下属员工的激励，也可以说决定了一个企业的管理成效。
4、公司发奖金如果保密，就是丧失激励示范功能。
五、激励要因人而异
1.激励要因人而异，对有效的管理者而言，要懂得根据每个人不同的需求重点分别进行，而不是简单、绝对地采取一刀切方法。
2.影响人工作积极性的主要因素有工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境。这些因素对于不同的企业所产生的影响不同，排序也不同。
3.一般来说，PDP依据个性特质的不同，将人区分为老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型及综合各种特质的变色龙型。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：
老虎型
老虎型性格的人最有生产力的来源是目标感、方向感及主导性很强。
对于这类人，采取的激励措施主要包括：
第一，少些干预，多给一些权利；
第二，让他多做挑战性较高的工作；
第三，对工作的本身变化性要大；
第四，多给他行动上的支持；
第五，给他物质奖励；
第六，给他带团队。
熊猫型
熊猫型性格的人最有生产力的来源是比较看重人和人之间的合作氛围，做事比较稳健温和。
对于这类人，采取的激励措施主要包括：
第一，越稳定的工作环境中越能产生绩效；
第二，要有良好的管理者给必要的协助；
第三，在固定程序的工作中更能有效完成；
第四，在充足的时间准备下工作会更有方向感；
第五，给予适当的奖励及精神的支持；
第六，多关心公司以外的事；
第七，成为他值得深交的好友。
第八，动之以情
孔雀型
孔雀型性格的人最有生产力的来源是有适度地表现欲，常常是职场中的明星，比较好面子。
对于这类人，采取的激励措施主要包括：
第一，在愉悦的工作环境中；
第二，被认同及鼓励时工作产值最佳；
第三，与认同的组织一起工作最开心；
第四，团队之间能相互鼓励；
第五，送礼物或现金；
第六，公开赞美或表扬。
猫头鹰型
猫头鹰型性格的人最有生产力的来源是很在意做事的严谨专业品质。
对于这类人，采取的激励措施主要包括：
第一，在确认不再变动的工作任务中越能产生绩效；
第二，经过分析无误的规划；
第三，清楚工作的模式；
第四，在熟悉且能掌握的范围内；
第五，给予合理的报酬；
第六，多给予工作所需的专业支持；
第七，作业流程尽量少变动，如果需要变动也要完整告知及鼓励。
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