在企业做管理变革前，在进行访谈调研阶段，会常常感觉到来自员工的阻力与质疑，加大了变革的难度。
有了这些问题，在制度方案进就需要考虑到这方面的因素，工作开展时的方法与应对措施都需要提前计划，如果没有考虑到这方面的问题，在实施变革实施中，方案就能就无法落地。
员工为什么会抑制变革呢？主要有以下几个方面的原因：
1. 习惯。人是有习惯的动物，这其中有好的习惯和坏的习惯。在工作中，当我们频繁的使用某种思考和行动的方式而使它差不多变成一种自动行为时，习惯就产生了。当一个人面对新的事物或变革时，以习惯的思考惯性下意识作出的反应，就会成为变革的阻力源。
2. 安全。变革会给员工带来不安全感，变革会使当下的现状带来改变，害怕自已的权利丢失，害怕不能胜任新的挑战，他们更愿意维持原状。
3. 经济。变革常常会直接或间接的导致员工的收入变化，只有员工清楚的知道自己的收入会增加，他们才会希望变革，否则，就会变成抵制。
4. 对知道的恐惧。实施变革的过程中，部分员工会对变革产生各种猜疑，他们会片面的认为达不到预期的效果，很可能会对组织、个人的利益产生损害，他们常常认为变革是在冒险，是在做无用功。
5. 选择性的信息加工。对于收集到的原始信息，人类会有意的对信息进生选择性的加工，他们只愿意听自己想听的，而忽视那些对自己的思想世界形成挑战的信息。
以上的这些员工的个体阻力，该如何化解呢？通过收集信息，整理分析后，建议从以下几个方面入手：
a. 加强沟通。沟通是化解问题最有效、最直接的途径。变革中，项目组和企业管理者要保持密切的沟通，明确企业变革的方向，让高层管理都清楚变革的目标、方案与进度，让他们参于到变革中来，并使其成为变革的带头人。另外项目组人员及管理者还要于员工沟通，让员工理解企业变革的初衷、愿景与目标。了解员工对变革的态度，宣导变革措施、助于及时消除员工认知上的误区，化解员工对变革的疑虑，为调整变革管理提供信息支持。
b. 提高参与度。变革过程中，高层管理者往往参与不多或不够深入，结果导致其所辖部门对变革不够支持，因此，必须提高管理者的参与度，并使他们共同致力于企业的变革活动。
c. 正确的认识变革。变革需要一定的过程，其效果是往往是滞后的，可能要过几个月, 甚至要过几年, 才能看到变革带来的明显效果，在这个过程中,要理性地看待滞后现象, 不要在变革开始时就匆匆做出判断。
d. 构建变革领导力。任何变革的成功, 都有一个强有力的领导班子对它的坚决推广和执行，这就要求企业的高层管理者统一思想和认识。如果出现部分高层管理者不支持变革的情况，企业的一把手就肩负着提高变革凝聚力、构建变革领导力的重任。
e. 打压，强制执行。变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。对于这些人，管理者必须慎重对待，一旦不慎，就会扩大负面影响，必要时，可以将其辞退或转岗。
f. 让基层员工参与决策。在变革推进过程中，可以通过多种方式让员工参与决策。比如，定期召开问题沟通会，每个部门至少要求2名员工参加，会议现场提出建议和解决问题；建立变革信箱，员工可以不记名提出任何建议等。
g. 提供支持。在很多情况下，员工反对变革的部分原因是因为担心自己不具备变革后组织所要求的新技能和新知识，从而面临着转岗或者被辞退的境地。因此，减少阻力的一个方法是通过培训教育, 使员工学习新知识，接受新观念，掌握新技术，提高用新的观点和方法来看待和处理问题的能力, 提高员工适应性。
h. 奖励。奖励是化解阻力和推动变革的有效手段。公司拿出专项资金，对变革期间有突出贡献的员工进行奖励，包括但不限于：提出变革建议并且被采纳；在变革推进过程中表现积极（项目组推荐）。在这样的情况下，获得奖励的员工可以起到很好的模范带头作用，在公司形成了一种变革氛围。
在企业变革中，博弈将会贯穿始终，如何实现抑制恶性博弈实现良性博弈是决定变革是否成功的关键。而在面对员工个体阻力时，也要因事因地因人而异，采用有针对性的方法将其化解。只有各级员工真正实现了认识转变、能力转变和习惯转变，阻力才能被逐步消除，系统的效能才能逐步提升。
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