一、项目背景

印度业务发展迅速，公司开始关注印度市场质量改善效率。我作为售后技术经理在印度工作2年半，比较了解印度的情况。2018年4月份转岗到集团质量办公室负责对接印度质量改善工作，全面推进印度市场质量改善效率提升。

二、回溯行动目标

三、对比事实结果

1.整体结果

1）事没搞定：2个月时间下来，研发还是抱怨印度样机收集慢，效率低。实际200台样机收集时间1个半月，与国内10天的时效差距较大；

2）人没搞定：印度售后负责人配合意愿还是不高；

2.时间支出

工作期间大量沟通协调一些细节工作，时间投入大。

3.关键人评价

--部门领导：

1) 不认可：搞了几个月，没有看到明显的变化

2) 批评：不能当和事佬，要为最终结果负责。

--直属领导：

1) 工作缺少规划，做事没有章法；

2）缺少深入的思考和灵活的变通；

3）对目标缺少坚持不懈的执行力。

--印度售后负责人

1) 没有考虑印度国情，给予售后团队太大压力；

2) 有点过于干涉业务细节。

--印度业务负责人：

1）故障率指标算法过于复杂，国内和印度没有统一的计算逻辑；

2）没有国内和印度同一纬度的数据比较，缺少说服力。

--个人观察：

1) 印度样机收集时效有改善，但是跟国内时效相差较大，不满足研发预期。

四、 全面分析原因

--客观原因

1)印度物流较国内不发达，境内运输时间长。

2)印度售后团队认为目前质量已经是行业前列，改善意愿低。

3)印度售后团队人力短缺。

4)质量相关指标没有在印度团队负责人的KPI考核指标里。

5)国内研发和质量团队不能用英语交流，过多依赖我的协调沟通。

--主观原因

1)思想意识：

--执行岗转到管理岗。思想意识上没有管理思维。

--认识高度不够。领导期望未来看整个印度业务的质量，而我眼里只盯着售后。

2)管理能力

--国内研发和印度售后团队都抱怨有各种实际困难，期望我能帮他们解决。实际上就是把猴子甩到我的身上。而我为了推进进度，就利用之前的资源帮忙去解决，造成陷入细节，成为瓶颈。

3)工作方法：

--没有管理双方预期。一方面没有管理国内研发的预期，没有让他们清楚意识到印度国情造成的差异。另外一方面没有管理印度售后的预期。没有让他们意识到我并不能解决他们的所有问题。结果造成双方都不满意。

--没有清晰的指标。一开始工作是出于人情，期望通过个人关系沟通达到目的，因此没有清晰可量化的KPI指标作为考核标准。造成没有提炼出可量化可跟踪的指标，直观反馈印度负责人。

--没有坚持目标导向。由于畏难情绪，工作过程中对结果影响大的因素没有穷尽方法去推进。

--没有搞定核心人物的方法。当核心人物不配合时，缺少有效的管理手段。

4)沟通技巧：

--沟通形式过于简单粗暴。直接进行压力传递，造成印度售后有抵触情绪。

--沟通渠道没有发生变化。新岗位要求跟更高的层级沟通，自己出于思维惯性，还是跟业务部门直接沟通。导致推动力不够。

5)领导沟通：

--对于部门领导畏惧其权威，害怕跟领导沟通。未能及时获得其指导。

五、设计行动计划

--停止做

1)不跟领导主动沟通。

2)做岗位职责范围以外的费时费力的友情帮忙。

3)被动接受任务。

--优化做

1)优化工作方法。

--工作重心转变：管理岗位主要是提要求，做检查，搭流程。工作重心从具体业务变化到流程建设。

--明确考核指标。对于业务部门的考核指标公示化。

 --记录客观事实。收集可量化的客观事实，通过会议公示呈现。

--管理对方预期。例如印度国情的差异要及时同步到国内相关团队，避免预期过高。

2)提升沟通技巧：

--践行课程里提到的改善人际关系的三个方面。情感支持，信息交换和利益分享

--追求共赢的目标。沟通事务时要考虑两个方面：沟通期望达成的目的和对方的需求。思考如何通过满足对方需求以求达成沟通终极目的。

--开始做

1)学习管理理念

--跟领导学。通过领导的会议讲话、个人辅导和他人案例学习。

--跟课程学。本期复盘课程本身也是很好的学习管理理念的机会。下个月报名管理精英进修班。

--学习课程中大前研一的练习方法。设计每日清单：如果老板问这个问题，我该怎么回答。

2)坚持复盘。只有坚持复盘才能发现自己的问题所在和改善方向。

3)领导沟通。每周汇总一下个人工作和思考，跟直属领导汇报和确认方向。

六、 跟踪反馈优化

1) 已经停止做印度具体售后业务的支持工作。精力释放80%，印度售后业务受到部分影响，但是也没有出现担心的严重后果。

2) 工作重心转到流程搭建。有问题就把相关责任人拉在一起讨论问题，问题解决责任在相关负责人身上。我不再是瓶颈。

3) 经过几次沟通和带研发团队去印度实地考察。目前国内研发和印度售后就目前时效达成一致，不再抱怨。

4) 给印度团队制定了清晰的质量KPI指标。每个月度检查指标完成情况。质量负责人每个季度来总部进行季度汇报。

5) 沟通渠道发生变化。跟新任的印度质量负责人沟通，不再跟具体业务部门沟通。

6) 管理意识有了一点感觉。开始理解了之前在执行岗的时候部门负责人做事的逻辑和重心。但是感觉更多的是跟领导和同事之间的差距。需要加强学习。

7) 沟通事情前开始有意识思考对方的需求。但是换位思考还不熟练，需要多加练习。

七、 总结固化规律

1) 管理的基本思路是提要求，做检查，搭管道，建流程。而不是亲自解决具体业务问题，那是业务线的责任。

2) 有效的管理者要对结果负责。结果不好就对组织没有贡献。因此要想尽办法达成结果。

3) 跨部门协调一定要想办法让各方的信息是同步一致的。

4) 清晰的职责划分和考核指标对于项目至关重要。可以减少大量沟通成本。

5) 职场升迁之道在于通过做成事打造个人影响力。因此不能害怕任务，要主动寻找并完成重要的任务。

6) 无复盘，不精进。坚持结构化复盘和行动落实。