人力资源部门在科技推动的世界里已经失去其优势了吗？

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几十年前，人力资源被广泛认为是很好的一个领域，在IBM公司、百事公司、通用电气公司和美国电话电报公司（AT&T）等著名企业内，胸怀大志的人可以在人力资源领域寻求自己的职业发展。在最近召开的沃顿商学院人力资源高管峰会（Wharton Global Human Resources Executive Summit）上，沃顿商学院管理学教授彼得·卡普利（Peter Cappelli）指出，20世纪50年代进行的调查显示，人力资源被视为是“最具魅力的一个部门”。他说，在许多著名的企业内，人们一生就服务于这一家企业，公司的人力资源人员“决定一切事物”，其中包括“你被提升到哪里。他们在公司内相当重要。”

现在，这种魅力和威望已经消失，而且人力资源部门常常发现自己在公司决策中已经没有了以前的那种参与度。例如在多数复杂的咨询公司和科技企业内，人力资源部门与大数据和机器学习等此类新近热门的领域之间存在一道鸿沟。卡普利指出，“人力资源部门过去习惯于告诉所有人一切东西，”但情况已经发生了改变。人力资源部门和计算机科学部门不是有效地彼此进行沟通，而是“各说各话。人力资源的员工根本不了解计算机科学，而计算机科学的员工也对人力资源一窍不通。”

人力资源部门的显要性下滑，其原因之一就在于劳动力市场的状况发生了改变。当经济繁荣发展，劳动力相当紧俏时，人力资源领域就变得重要起来。卡普利指出，“人们开始辞职，人力资源部门就变得非常重要，”因为它提供了宝贵的专业知识，让难以找到的宝贵人才来填补重要的工作岗位。但在经济低迷期内，“人人攻击人力资源部门，因为我们是惟一一个总是告诉其他人要做些什么的职能部门……我们讨厌在人们面前唠唠叨叨，但没有我们在经理人面前的唠叨，生活也许会变得更加糟糕。”

这次峰会的标题是“增强战略眼光，应对复杂环境”（Becoming More Strategic in a Complex Environment）。在峰会期间，卡普利请高管们谈谈他们所面临的挑战，以及人力资源领域整体所遇到的挑战。与会者们被分为了小组来讨论他们在组织内的工作，重点放在实战经验上，而不是放在理论上。每个小组要解决一个高层次的问题，并且对自己的答案进行汇总，提.炼出最具针对性的意见，然后再向整个大会进行展示，以便大家进行讨论。

•人力资源高管们所提议的高层次的主题有：

•除了培训课程外，你如何来培养领导人才？

•人力资源在公司整体文化的树立上要发挥什么样的作用？

•如何为关键岗位培养接班人？

•如何让领导人有能力定义正确的行为？

•如何——而且应该怎样——对领导人进行鼓励，让他们能够承担起责任？

赶超数据引擎？

为了帮助人力资源高管们获得更大的影响力，卡普利建议他们要“赶超数据引擎”。数据引擎已经成为现代企业中至关重要的一个组成部分。“现在，人力资源的职能已经落后于数据引擎，”但人力资源应该“加以努力，不要仅仅只是絮絮叨叨”，而且要使用可用的新数据工具，将其作为重要决策的基础。我们知道，“你不应该仅仅只是靠着直觉来进行管理”。

他建议人力资源高管们“与自己的数据人员进行联系，或者是在计算机部门找个人，这人要拥有数据分析方面的技能”，或者是机器学习方面的技能。卡普利提醒说，高管们必须学会区分机器学习和那些更加传统的统计学科。在这些传统的统计领域内，统计模型通过使用数学方程式来分析变量之间的关系。而机器学习是计算机科学和人工智能的一个分支，主要是建设可以从数据中进行学习的系统。

“你会看到一些模式，有些模式会有所帮助，”卡普利说，“你必须抢在这些模式之前。方法也许是拥有自己的数据分析人员。该人也许刚从学校毕业，你不一定要有经验的人。如果你不能拥有自己的数据分析人员，那么可以试图从计算机科学/IT部门找个人，让他们来做这项工作。”

卡普利解释表示，人力资源部门必须参与到这些流程中去，因为如果由IT部门来提出如何管理人员的构想，那么公司就会面临严重的问题。他补充表示，“机器学习的专家完全不懂人力资源，”而且他们不应该使用自己在机器学习方面的专业技术来决定人力资源部门如何选择员工。

一百万条战略

卡普利指出，另一个较高层次的观点就是要意识到不存在万金油般的战略。“战略人员过去认为你只要选择一条战略，然后跟着战略走就可以了，这点是错误的。”但事实是，“世界上存在一百万条战略，而且它们在不断发生改变。”

他补充说，在这个方面，“我们人力资源部门必须弄明白可以如何为这种或那种商业战略做出贡献。我们可以让其他人看到研究结果是什么。人力资源部门可以告诉其他部门，‘如果你们要跟着自己的直觉走，那我没法改变你们’，而不是去思考何种机器学习可以告诉我们哪条战略取得成功的几率最大。人力资源人士可以解释为什么数据分析让他们相信特定的战略不能取得成功，但这些还是要取决于其他业务部门听不听。

卡普利指出，为了强化自己的角色，人力资源“必须提出充分的理由，说明自己可以如何在特定的项目中做出贡献。”“我们必须树立一种观点，即这也是人力资源的一个职能。”最后，他建议高管们应该牢记，“人力资源不是一种广受欢迎的职能。问题之一在于人力资源所关注的是更加长期的东西，但美国的商业所具备的是短期的思维方式。”

树立文化

为了获得优势，人力资源高管们也必须仔细地将重点放在自己所树立的文化上。在峰会期间，沃顿商学院管理学教授西格尔·巴塞德（Sigal Barsade）重点关注了组织文化的本质：我们如何来改变它？我们如何来对文化进行管理——为什么要如此？有什么好处？

巴塞德首先向高管们提出了一些基本性的问题：“在贵组织内，什么行为会得到奖励？哪些会得到提拔？哪些会得到惩罚，哪些又是禁止的？”这些问题都相当重要，因为所有人的行为都要符合“快乐原则”。

“谁是组织文化的所有人呢？”她问道。“是拥有组织架构的那个人。”不过，“如果文化与组织的战略和架构并不相符，那么将不能给公司的生存带来帮助。”

她补充说，“即使你拥有最出色的价值观，”如果你的文化不能得到组织架构的支撑，这些价值观也不能给你带来太多帮助。为了举例说明，她指出在众多例子中，企业领导人规定他们的价值观之一就是要“具有团队精神”，但公司的架构——即政策和奖赏制度——与这个概念相悖，例如会根据绩效来给员工排名，然后那些排名位于最后的一定比例的人就会被开除。

巴塞德说，对于人力资源经理人而言，一个至关重要的问题就是“文化的改变需要很长很长的时间”。通常情况下，至少要3到5年的时间才能看出成效。而且高层领导者在推动这个过程中发挥着相当重要的作用。

巴塞德说：“文化就像是冰山”。冰山只有一角露出在水面之上。同样，文化的基本假设相当多，但都在表面之下，没有经过人们的检查。她说：“它们那么显而易见，所以我们并没有对它们进行质疑。”我们只是把它们当作理所当然的事情。在组织文化中，一个基本的假设就是“我们为什么从事这个行业”这个问题的答案。

这点在行为规范上相当显著，因为当员工把这些东西视作理所当然的事情，并且根据这些规范来管理自身，那么相比公司由上至下或由外至内来不断对这些规范加以强化而言，这样的结果更为强有力。

巴塞德表示，文化产品——例如图标——可以是强有力的标志，增强重要价值观的意识。例如，国际食品巨头AMD公司将芦笋工厂的图标作为自己承诺开发高风险高回报产品的标志。她解释说，芦笋是一种高利润的蔬菜，但生产成本高，而且难度大。AMD公司的领导人成立了一项芦笋奖，用于奖励失败的年度最佳项目。她说：“这也传递出一个信息，即冒险也是安全的。”同样，Airbnb的商标也在关于公司的营销讯息里整合入了“人”、“地点”和“爱”的标志。

通过分析这些图标，巴塞德让与会者思考，他们在公司内有哪些文化产品可以让员工团结在一起，强化组织文化。

三大卓越的价值观

公司在自己的人力资源和市场营销材料中应该清楚阐述多少条价值观呢？巴塞德指出，一些公司愚蠢地认为列出的文化价值观更长，更为详尽，则给人留下的印象更为深刻，对员工们的帮助也就越大。她建议公司应该只大致上介绍“人人皆知的三大卓越的价值观”。如果组织的价值观清单太长，则员工们难以识别——或者是记住——那些真正重要的价值观。员工也会将长长的清单视作是一种伪善的标志。简短地列出三大价值观，将重点放在让公司真正与众不同的地方。例如，菲利浦斯石油公司（Philips Petroleum）选择的三大价值观就是“注重安全”、“崇尚荣誉”和“信守承诺”。

其他核心的领域就是组织的认知文化（认知文化反映了组织文化对各种产出[成就、结果、行动]的重视程度）、公司对团队合作的看法、公司对尊重、公正和容忍个性化的重视程度、以及公司如何看待对细节的关注、创新（冒险）、稳定性（安全性和可预测性）和顾客为本。

巴塞德解释说，人力资源领导人同时必须考虑“情绪文化”这个无形的维度。“你在组织内会表达或抑制什么样的情绪？”她问道，“你看到组织内的其他人会在何种程度上表达这些情绪，其中包括高兴/热情、爱、恐惧、愤怒和嫉妒。”

一些大型公司已经推行野心勃勃的计划来鼓励员工公开表达自己的情绪文化。思科公司（Cisco）强调快乐的价值观，而西南航空公司（Southwest Airlines）一直倡导的是爱的文化，鼓励其员工展现热情的一面，同时也实现自己的工作绩效目标。巴塞德表示，如果高层管理者和人力资源员工能够正确进行管理，那么这些计划可以降低旷工率，减少倦怠情况——这些衡量指标比快乐本身更容易加以衡量。

强大的成功文化

总而言之，巴塞德表示，所有“强大的成功文化”都具有以下的特征：

•他们的文化都与组织的战略和架构相一致。

•他们的员工都“知道组织文化是什么，并且从招聘流程开始，组织就通过多种方法对其文化不断进行强有力的强化”。

•高层领导者不断身体力行，展现出管理价值观。

•组织文化符合其所处环境，而且

•组织文化帮助组织预计到环境的变化并加以适应。

在打算改变组织文化时，人力资源高管们应该注意以下因素：

•知道自己当前的文化是什么，你希望树立什么样的新文化，以及你为什么会希望如此。

•懂得树立和维持组织文化的主要机制是愿景和组织领导者的领导。最重要的是领导人赏识的是什么，领导人关注、衡量和控制的是什么，以及团队与新文化的一致性。

•懂得有效地招聘新员工和推动他们的社交是另一个改变组织文化的关键。这也意味着所招聘的员工不仅仅技能要满足他们将填补的岗位的要求，同时其文化也要与组织的新文化相匹配。

巴塞德警告说：“没有任何完美的文化。”不管采取何种举措，组织经理人都必须努力让自己的战略、架构、系统和政策与新文化保持一致。她指出，“管理层的言语、行为和组织流程必须”与新文化密切相连。文化意识、对文化的理解、以及组织内部的沟通都是至关重要的因素。