如何将产品研发与项目交付有效的界定开
背景是 研发团队只有一支
如何平衡产品规划与项目交付
代码角度的界定可以主干开发，分支交付，一个团队里可以根据交付的计划预留相应人日，本身产品研发计划和交付计划是可以交叉进行的
之前在网迅时，主产品线的研发任务和SP/EP就是这种模式，SP/EP你可以看作就是交付
我的初步想法是 按照4个产品线的不同 构建四个全能力的团队
你切到研发流程里去看，本来就是线性的，如果不可能有专人负责交付的时候，比如主干产品处于某段开发时间区间的时候，测试其实并不是饱和的，可以在分支测交付项目
当开发主产品提测时，测试切回去部分人力，开发切到分支做下个交付
等你们的交付处于稳定并有确定计划时，可能还是有专门的交付team，就只做交付
发布火车的概念，交付项目的需求赶不上趟 就等下一趟，等交付多了的话 考虑 现场部署交付研发团队
我们之前就分为 Train Release 和 Monthly Release（SP）
需求在哪个版本能交付掉，取决于需求在主干上的开发计划和进度
颜:
否者 后面的考核什么都没法落实了
颜:
需求的导入方式 交付于产品协商
颜:
根据紧急程度和重要性
颜:
这样 产品也可以兼顾 分支与主版本的规划
我:
只不过，这种模式的代码合并属于风险之一，因为目前没听说什么公司代码合并能做到完全不用回归测试
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