并购是一个复杂的系统工程，需要并购各方参与者的通力配合。而建立一个由专业人士组成的并购团队，是确保并购交易成功的关键。
该团队通常应包括拥有丰富产业运营及企业管理经验的公司核心管理团队、财务与税务专家、法律专家以及包括投行、律师、会计师、公关公司在内的中介服务专业团队。
首先，公司核心管理团队作为并购战略的执行者和并购交易的主导者，始终贯穿于整个并购的过程，其在并购中的价值与地位毋庸赘言。
他们需要不断深入理解公司与标的公司的战略关联性，以不断优化交易前期所制定的整合规划，并形成交易完成之后完善的战略整合方案。
这都需要对经营管理、资本市场规则有着深刻的理解，并拥有清晰的决策路线，以确保能够快速处理影响交易的偶发因素以及在不同时点做出最终决策，而其中董事会的效率则尤为重要。
财务、税务和法律专家在并购交易中扮演关键的角色。他们可能是公司内部的管理层，也可能是公司为并购交易而专门聘请的第三方中介服务团队或常年顾问。
总而言之，财务专家需要认真地研究企业经营成果和财务状况，以评估标的公司的真实价值。
而法律专家则需要在适当的交易时点参与进来，以审阅、准备、制作大量的交易文件并出具法律意见，引导企业通过相应的安排使交易能够顺利进行。
在并购后整合方面，正如2012年10月柳传志先生所说：“并购的成功，是在于最高领导层团队，国际团队合作的成功，董事会合作的成功，董事会对最高团队的支持，以及全体员工对一个共同的核心价值观的承认。”
经此“蛇吞象”式的跨境并购，联想正式开启全球化并购战略。
2011年6月，联想完成了对德国Medion公司的控股并购，使得联想得以占据更佳的市场地位，提升产品组合并拓展欧洲市场。
2012年9月，联想完成对巴西电子生产商CCE的收购。通过此次收购，联想在巴西PC市场的份额接近翻番，加快了联想经营本地化的进程，从而可在巴西建立强大的消费及商业分部的平台。
2014年1月，联想分别启动了收购IBMx86服务器业务和谷歌旗下的摩托罗拉移动智能手机业务。
不可否认，并购战略的执行使得联想迅速奠定了其在PC市场上的领导地位，同时也为其实施多元化夯实了基础。
对投行而言，合规性等牌照工作仅仅显示通道红利，而在更接近市场化的并购领域，无论是在公司层面还是在团队层面，投行都在谋求转型。
而以高盛为例，1930～1956年年间，高盛一直默默无闻，在西德尼·温伯格的领导下，忠实地践行着以客户利益为先的理念，并为实现长期目标而摒弃个人或企业的短期利益，从而建立了长期稳固的关系，由此奠定了高盛主宰华尔街长达半个世纪之久的江湖霸主地位。
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