就像华杉说的，品牌是一个个实实在在的具体事件，一场大型活动，一个logo抑或包装设计，而品牌本身却很难被轻易感知。在个人领域，一项需要填坑的工作，一项培训，一次发言，都有可能成为打造个人品牌的机会。所以上周六，有幸又参加了一场培训。
培训是房地产行业的erp活动，模拟五年。在两天的时间里，我们逐渐开始拉开和其他组的差距，拿到了第一。其中，有一些体会，趁还没忘干净，做一些总结。
1、 优势会持续累积和放大。
第一年我们拿到了规模和利润的双料冠军，一举奠定了现金流优势。虽然一开始优势并不明显，但却让我们在第二、三年的投资中，有了放肆的资本和更高的容错率。二三轮，即使犯了一些错误，我们的优势依旧被进一步放大，而第四轮，更是基本奠定了绝对领先的地位。不要担心行走的太慢，开始的时候快一点，然后一点点积累，这些优势会成为别人进入的壁垒。
2、 初期拼胆，后期拼规模和管理。
第一年，由于大家对于游戏规则都缺乏了解，都十分谨慎。也因此，初期正是行业的暴利阶段，比如在第一年，我们以为拼了很高的土地成本，但生产销售后，却发现竟然还有30%左右的利润。
但随着游戏的推进，大家对规则的掌握越来越清楚，对对手的理解也越加准确。可以说这时候市场基本走向明牌，阳谋的时候，对我们的考验不在是勇气，而是前期积累的绝对优势，比如规模和利润；是运营和管理的能力，不断优化的决策模型，使其更加贴近市场规律。因为越往后，利润空间被挤压的越小，1%的利润甚至能决定生与死，但这1%的利润需要管理能力的提升来实现。
本次模拟，如果说我们团队操作的是领先模型，那么第五组就是追赶模型。第三、四轮我们出现失误，对手的规模和利润迅速追赶，缩小了差距。但在决胜局，他们开始疯狂的拓地，抢规模，但最后即使有其他单位的资金输血，也出现了极大的经营风险，资金链差点断裂，产品全面降价出售。
行业初期，我们容易高估风险，低估利润，这时候应该要勇敢拓张，疯狂抢占空白市场。但后期，对于领先者，要拼管理，降低犯错率；对于追赶和挑战者而言，则更应该在领先者优势之外寻找机会，比如联合其他竞争者，寻找新的机会点，然后静待对手犯错，一击必中。正面对抗的风险实在太大。
3、 系统整合是必由之路，但准备不能等到后期才做。
企业只是众多社会分工中的一小环节，其经营会受到资金、原材料、社会关系、竞争对手的限制。
到行业后期，即使是领先者，单打独斗也很艰难；但也只有这时候，我们才往往愿意去寻找合作。比如，我们第四轮结束后，和第一组达成合作协议，但被撕毁协议后，局面就变的非常被动，只能以极大的代价去寻找其他资源。但这时候，因为我们是行业老大，已经变成众矢之的，对手考虑的是怎么干掉我们，重新分配行业利润，但没有人愿意合作；此时，行业的人力成本也开始大幅度上涨。
培养铁杆合作伙伴最好时间，是在自己快速成长的时候，用未来、利润和交易成本把合作伙伴充分锁死，未来即使他有异心，背叛也需要付出巨大代价。从这个维度看，疯狂挤压供应商的利润空间其实并不可取，竞争的能力应该是产业系统性的能力，比如早些年我们说的哇哈哈模式。
4、 作为领先者，在蛋糕分完以后，一定要遏制潜在对手。
遏制对手的方法有很多种，比如利用资本优势，压低对方的利润空间或者抢占对方的市场份额，也可以培养一些行业内的小弟，作为自己的侧翼，去防御对手的进攻，比如腾讯的快手、京东，马云的微博、苏宁。在关键时候，或许还可以成为自己后方的弹药库，即使舍弃也不可惜。
但千万不要给对方机会，我们在第三轮就出现了两次失误，我们操盘的项目只拿2%的利润，对方操盘的项目给他们40%的利润；结果，用我们的资金将对手慢慢养大，最终对手在第四第五轮开始逐渐拉小差距，我们也差点被干掉。作为领先者，不要致自己于险地，即使此时行业创新和新业务拓展才是我们的主要任务。
5、 提前布局，是未来制胜的关键。
在竞争的后半段，利润空间被严重挤压，所有通过竞争拿出来的项目几乎都在亏本。这时候只能通过底价获取某些具有特殊限制条款的项目，以此来平衡亏损，这样才不至于被规模彻底拖垮。在游戏中，到后期，大家才发现品牌价值、某些技术能力是十分必要的，这是某些高额利润业务的准入门槛，但前期这些看似都是成本，且毫无价值。行业的后半段，除了规模、利润、管理能力之外，什么才是决胜的关键，我们想清楚了吗？但领先者，往往容易陷在遏制对手的怪圈里；而追赶者，却总是喜欢模仿领先者的策略，因为这正是被已时间证明的策略。
以上。
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