项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。
分为如下7个方面：制定项目章程，制定项目管理计划，指导和管理项目工作，管理项目知识，监控项目工作，实施整体变更控制，结束项目或阶段。下面针对每个阶段做重点阐述，最终给出总结。
项目整合管理过程描述
1 制定项目章程
1-1 定义
制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。这一步说明要做什么，为项目经理指明工作方向，即目的（动机）和目标（多快好省）。
（1）内容：项目目的、目标；项目成功、退出标准；高层级的需求、进度、预算、风险、相关方；项目经理及职权；章程审批信息。
（2）审批：需得到项目发起人批准，才能启动项目。项目发起人角色的最佳描述就是为项目提供资金和资源的支持。
（3）作用：开始项目，授权项目经理，给到资源和资金开启项目
1-2 重点描述
制定项目章程
1-2-1 输入
（1）商业文件
商业论证：一般情况下，商业论证会包含商业需求和成本效益分析，以论证项目的合理性并确定项目边界。高于项目级别的经理或者高层通常以该文件作为决策依据。
（2）协议
协议用于定义启动项目的初衷。协议有多种形式，包括合同、谅解备忘录（MOUs）、服务水平协议（SLA）、协议书、意向书、口头协议、电子邮件或其他书面协议。为外部客户做项目时，通常用合同。
（3）事业环境因素
影响制定项目章程的事业环境因素通常包括：政府或行业标准；法律法规要求和（或）制约因素；市场条件；组织文化和政治氛围；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）；相关方的期望和风险临界值。
（4）组织过程资产
影响制定项目章程的组织过程资产包括： 组织的标准政策、流程和程序；项目组合、项目集和项目的治理框架（用于提供指导和制定决策的治理职能和过程）；监督和报告方法；模板（如项目章程模板）；历史信息与经验教训知识库（如项目记录与文件、关于以往项目选择决策的结果及以往项目绩效的信息）。
1-2-2 工具与技术
（1）专家判断
具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组，就组织战略，效益管理，项目所在行业及相关关注领域的技术知识，所需时间及成本的估算，风险识别达成相关意见。
（2）数据收集
头脑风暴：用于向相关方，专家及团队成员收集相关数据，方案，创意等。
焦点小组：跟相关方和专家沟通项目风险，成功标准及其他议题。
访谈：与相关方直接交谈了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其他信息。
（3）人际关系及团队技能
冲突管理：相关方就目标、成功标准、高层级需求、项目描述、总体里程碑和其他内容达成一致意见。
引导：引导团队有效沟通，有效参与，以达成解决项目问题的方案。
会议管理：准备议程，邀请关键相关方代表，准备和发送后续的会议纪要及行动计划。
（4）会议
与关键相关方举行会议，目的是：识别项目目标、成功标准、主要可交付成果、高层级需求、总体里程碑和其他概述信息。
1-2-3 输出
（1）项目章程
项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息。确保相关方在总体上就主要可交付成果、里程碑以及每个项目参与者的角色和职责达成共识。
（2）假设日志
通常，在项目启动之前编制商业论证时，识别并将高层级的战略和运营假设条件与制约因素纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。
2 制定项目管理计划
2-1 定义
制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。这一过程是解决怎么做的问题。
（1）内容：
项目管理计划的组件内容包括：
九大知识领域：范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方九大知识体系都有一个项目管理计划的内容。
三大管理计划：需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划
三大项目基准：范围基准、进度基准、成本基准
（2）制定
参与者：建议全员参与，计划可行性更高
规划技术：滚动式规划，渐进明细
从计划到基准：计划经批准以后成为基准
从规划到执行：开题会议，进入执行
2-2 重点描述
制定项目管理计划
2-2-1 输入
（1）项目章程
项目团队把项目章程作为初始项目规划的起始点。
（2）其他过程的输出
其他规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。
（3）事业环境因素
影响制定项目管理计划过程的事业环境因素包括：政府或行业标准（如产品标准、质量标准、安全标准和工艺标准）；法律法规要求和（或）制约因素；垂直市场（如建筑）和（或）专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系；组织的结构、文化、管理实践和可持续性；组织治理框架（通过安排人员、制定政策和确定过程，以结构化的方式实施控制、指导和协调，以实现组织的战略和运营目标）；基础设施（如现有的设施和固定资产）。
（4）组织过程资产
影响制定项目管理计划过程的组织过程资产包括（但不限于）：组织的标准政策、流程和程序；项目管理计划模板；变更控制程序，包括修改正式的组织标准、政策、计划、程序或项目文件，以及批准和确认变更所须遵循的步骤；监督和报告方法、风险控制程序，以及沟通要求；以往类似项目的相关信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册）；历史信息和经验教训知识库。
2-2-2 工具与技术
（1）专家判断
需要达成意见的是：
根据项目需要裁剪项目管理过程；根据需要制定项目管理计划的附加组成部分；确定这些过程所需的工具与技术；编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节；确定项目所需的资源与技能水平；定义项目的配置管理级别；确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程；确定项目工作的优先级。
（2）数据收集
头脑风暴：收集关于项目方法的创意和解决方案。参会者包括项目团队成员，其他主题专家 (SME) 或相关方。
核对单：指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含所需全部信息。
焦点小组：召集相关方讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式。
访谈：从相关方获取特定信息，用以制定项目管理计划、任何子计划或项目文件。
（3）人际关系与团队技能
冲突管理：让具有差异性的相关方就项目管理计划的所有方面达成共识。
引导：确保参与者有效参与，互相理解，考虑所有意见，按既定决策流程全力支持得到的结论或结果。
会议管理：来确保有效召开多次会议，以便制定、统一和商定项目管理计划。
（4）会议
确定为达成项目目标而采用的工作执行方式，以及制定项目监控方式。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
2-2-3 输出
（1）项目管理计划
包括九大知识领域相关管理计划，三大知识领域外的管理计划及三大基准（底线）
九大知识领域的管理计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、风险管理计划、采购管理计划、相关方管理计划
三大知识领域外的管理计划：需求管理计划、变更管理计划、配置管理计划
三大项目基准：范围基准、进度基准、成本基准
3 指导和管理项目工作
指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。该过程解决的是按计划做的问题。
3-1 定义
指导与管理项目工作包括执行计划的项目活动，以完成项目可交付成果并达成既定目标。本过程需要分配可用资源并管理其有效使用，也需要执行因分析工作绩效数据和信息而提出的项目计划变更。
3-2 重点描述
指导与管理项目工作
3-2-1 输入
（1）项目管理计划
项目管理计划的任何组件都可用作本过程的输入。
（2）项目文件
变更日志：变更日志记录所有变更请求的状态。
经验教训登记册：经验教训用于改进项目绩效，以免重犯错误。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。
里程碑清单：列出特定里程碑的计划实现日期。
项目沟通记录：包含绩效报告、可交付成果的状态，以及项目生成的其他信息。
项目进度计划：至少包含工作活动清单、持续时间、资源，以及计划的开始与完成日期。
需求跟踪矩阵：把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于把关注点放在最终结果上。
风险登记册：可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息。
风险报告：提供关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息。
（3）批准的变更请求
批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括经项目经理审查和批准的变更请求，必要时可经变更控制委员会 (CCB) 审查和批准。
（4）事业环境因素
组织的结构、文化、管理实践和可持续性；基础设施（如现有的设施和固定资产）；相关方的风险临界值（如允许的成本超支百分比）。
（5）组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序；问题与缺陷管理程序，用于定义问题与缺陷控制、问题与缺陷识别及其解决，以及行动事项跟踪；问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷状态、问题和缺陷解决情况，以及行动事项的结果；绩效测量数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据； 变更控制和风险控制程序；以往项目的项目信息（如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及经验教训知识库）。
3-2-2 工具与技术
（1）专家判断
判断范围：关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；成本和预算管理；法规与采购；法律法规；组织治理。
（2）项目管理信息系统（PMIS）
PMIS 提供信息技术 (IT) 软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其他在线自动化系统（如公司知识库）的界面。
（3）会议
会议类型包括（但不限于）：开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议。
参会者：项目经理，项目团队成员，与讨论事项相关或会受影响的相关方。
3-2-3 输出
（1）可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
（2）工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和
测量值。包括已完成的工作、关键绩效指标 (KPI)、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。
（3）问题日志
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，所需记录和跟进的内容可能包括：问题类型；问题提出者和提出时间；问题描述；问题优先级；由谁负责解决问题；目标解决日期；问题状态；最终解决情况
作为本过程的输出，问题日志被首次创建，尽管在项目期间任何时候都可能发生问题。在整个项目生命周期应该随同监控活动更新问题日志。
（4）变更请求
变更请求是关于修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议。包括纠正措施，预防措施，缺陷补救，更新正式受控的项目文件或计划等。
（5）项目管理计划更新
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一组成部分都可在本过程中通过变更请求加以更新。
（6）项目文件更新
活动清单，假设日志，经验教训登记册，需求文件，风险登记册，相关方登记册等，
（7）组织过程资产更新
可更新任何组织过程资产。
4 管理项目知识
管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。解决学到什么的问题。
4-1 定义
从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。
4-2 重点描述
管理项目知识
4-2-1 输入
（1）项目管理计划
项目管理计划的所有组成部分均为本过程的输入。
（2）项目文件
经验教训登记册，项目团队派工单，资源分解结构，相关方登记册
（3）可交付成果
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。
（4）事业环境因素
组织文化、相关方文化和客户文化；设施和资源的地理分布；组织中的知识专家；法律法规要求和（或）制约因素。
（5）组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序；人事管理制度；组织对沟通的要求；正式的知识分享和信息分享程序。
4-2-2 工具与技术
（1）专家判断
判断范围：知识管理；信息管理；组织学习；知识和信息管理工具；来自其他项目的相关信息。
（2）知识管理
知识管理工具和技术将员工联系起来，使他们能够合作生成新知识、分享隐性知识，以及集成不同团队成员所拥有的知识。
（3）信息管理
信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识的分享，包括编撰显性知识的方法；经验教训登记册；图书馆服务；信息收集，例如搜索网络和阅读已发表的文章；项目管理信息系统 (PMIS)。
（4）人际关系与团队技能
积极倾听：减少误解并促进沟通和知识分享
引导：指引团队成功地达成决定、解决方案或结论。
领导力：帮助沟通愿景并鼓舞项目团队关注合适的知识和知识目标。
人际交往：促使项目相关方之间建立非正式的联系和关系，为显性和隐性知识的分享创造条件。
政治意识:有助于项目经理根据项目环境和组织的政治环境规划沟通。
4-2-3 输出
（1）经验教训登记册
经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。
（2）项目管理计划更新
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。项目管理计划的任一组成部分都可在本过程中更新。
（3）组织过程资产更新
可在本过程更新任一组织过程资产。
5 监控项目工作
监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程解决的是做的怎么样的问题。
5-1 定义
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。
5-2 重点描述
监控项目工作
5-2-1 输入
（1）项目管理计划
（2）项目文件
假设日志。假设日志包含会影响项目的假设条件和制约因素的信息。
估算依据。估算依据说明不同估算是如何得出的，用于决定如何应对偏差。
成本预测。成本预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于预算的公差区间内，并识别任何必要的变更。
问题日志。问题日志用于记录和监督由谁负责在目标日期内解决特定问题。
经验教训登记册。经验教训登记册可能包含应对偏差的有效方式以及纠正措施和预防措施。
里程碑清单。里程碑清单列出特定里程碑的实现日期，用于检查是否达到计划的里程碑。
质量报告。质量报告包含质量管理问题，针对过程、项目和产品的改善建议，纠正措施建议（包括返工、缺陷（漏洞）补救、100% 检查等），以及在控制质量过程中发现的情况的概述。
风险登记册。风险登记册提供在项目执行过程中发生的各种威胁和机会的相关信息。
风险报告。风险报告提供关于整体项目风险和单个风险的信息。
进度预测。进度预测基于项目以往的绩效，用于确定项目是否仍处于进度的公差区间内，并识别任何必要的变更。
（3）工作绩效信息
（4）协议
（5）事业环境因素
项目管理信息系统；基础设施；相关方的期望和风险临界值；政府或行业标准。
（6）组织过程资产
组织的标准政策、流程和程序；财务控制程序； 监督和报告方法；问题管理程序；缺陷管理程序；组织知识库。
5-2-2 工具与技术
（1）专家判断
判断范围：挣值分析；数据的解释和情境化；持续时间和成本的估算技术；趋势分析；关于项目所在的行业以及项目关注的领域的技术知识；风险管理；合同管理。
（2）数据分析
备选方案分析。备选方案分析用于在出现偏差时选择要执行的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合。
成本效益分析。成本效益分析有助于在项目出现偏差时确定最节约成本的纠正措施。
挣值分析。挣值分析对范围、进度和成本绩效进行了综合分析。
根本原因分析。根本原因分析关注识别问题的主要原因，它可用于识别出现偏差的原因以及项目经理为达成项目目标应重点关注的领域。
趋势分析。趋势分析根据以往结果预测未来绩效，它可以预测项目的进度延误，提前让项目经理意识到，按照既定趋势发展，后期进度可能出现的问题。应该在足够早的项目时间进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
偏差分析。偏差分析审查目标绩效与实际绩效之间的差异（或偏差），可涉及持续时间估算、成本估算、资源使用、资源费率、技术绩效和其他测量指标。
（3）决策
可用于本过程的决策技术包括（但不限于）投票，投票可以包括用下列方法进行决策：一致同意、大多数同意或相对多数原则。
（4）会议
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。参会者可以包括项目团队成员和其他合适的项目相关方；会议的类型包括（但不限于）用户小组会议和用户审查会议。
5-2-3 输出
（1）工作绩效报告
工作绩效报告的示例包括状态报告和进展报告。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。可以表现为有助于引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式。
（2）变更请求
纠正措施，预防措施，缺陷补救
（3）项目管理计划变更
项目管理计划的任何变更都以变更请求的形式提出，且通过组织的变更控制过程进行处理。在监控项目工作过程中提出的变更可能会影响整体项目管理计划。
（4）项目文件更新
可在本过程更新的文件包括：成本预测，问题日志，经验教训登记册，风险登记册，进度预测
6 实施整体变更控制
实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。本过程解决要不要改的问题。
输入，工具与技术，输出如图所示，不做重点阐述。
实施整体变更控制
7 结束项目或阶段
结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用是，存档项目或阶段信息，完成计划的工作，释放组织团队资源以展开新的工作。即收工啦。
输入，工具与技术，输出如图所示，不做重点阐述。
结束项目或阶段
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