一、西方美梦与公司人
不仅拥有大房子、汽车、可爱的家庭，也拥有稳定的工作和闲暇的支配时间，这是西方人的梦想。20世纪50年代，这个梦想成为了现实，于是人们的生活都洋溢着一种“尽在掌握”的气氛。从而促成了公司人的崛起，他们忠心耿耿，事业和生活明确、安稳地摆在眼前。公司人的事业隐含着一种认识：忠诚和稳定的绩效能带来就业保障，这对双方都有利。企业高管得到了客观的收入，收获了强烈的安全感；公司得到了忠诚、勤奋的管理者。双赢。这一默契的协议也就是所谓的“心理契约”。最早提出这个说法的是麻省理工的社会心理学家埃德加·沙因。他通过观察当时新兴的管理机构培训所采用的方法，提出了管理培训与洗脑的联系，暗示心理契约远远不止一桩舒适的互惠交易。它引出了很多的问题。首先心理契约是围绕忠诚建立起来的，但也容易走向盲目；其次，心理契约引出的另一个问题是视角。由于管理者的事业生涯稳妥有序，企业并不鼓励他们越过组织的高墙、寻找更广泛的观点。企业于是成了自给自足、自我延续的世界。靠一整套复杂的核查、制度和层级体系来支撑。公司永远是对的，客户无足轻重。于是在很大程度，管理者的现实情况就是为了生活忍受工作。这样的环境就不可能有利于培养积极主动、愿意承担风险的管理者。从而企业的避风港里就会收容许多绩效差劲的员工。当然，值得注意的是，不少人把心理契约看成是管理层的特权。在较低的层级上，员工的忠诚可能不是那么有用。20世纪50年代最典型的企业就是IBM，它的首席执行官小沃森在他写的《一家企业的信念》一书中写道：IBM的三个信念是，充分为员工个人考虑，多花时间让客户满意，竭尽全力把事情做对。他说，什么都可以改变，但信念永远也不会改变。强大的企业形成了强大的企业文化，这是一项重大的进步，意味着企业成为了有形的生命，可以创造出属于自己的有力世界。在这一点上，它跟日本模式存在着显而易见的差异。日本人把企业成功与社会进步、个人发展，以及整个日本经济等更广泛的背景联系在一起。可在西方，成功是圈在篱笆里的，企业就是一切。
二、营销的喜悦
在一个充满机会的时代，世界就在那儿等着企业来卖东西。公司于是开始系统化地考虑如何更精确地与市场建立联系，现代营销就此诞生。期间百家争鸣，20世纪首席管理思想家德鲁克无疑是带头人，他说过一段经常被管理文献引述也最令人难忘的段落，道破了企业生命的意义所在：“企业的目的，只有一个有效定义——创造客户。市场不是上帝、大自然或者经济力量创造的，是商人创造的。他们满足的需求，兴许在他们提供满足手段之前，已经为客户所察觉。说不定，就像饥荒时对粮食的渴望一样，这种需求占据了客户的生活，充斥着他清醒时的每一刻，但这只是理论上的渴望；只有当商人采取行动，把它变成有效需求之后，客户和市场才真正出现。”
1960年，麦卡锡确定“营销组合”。这一概念由杰出的营销大师科特勒提出。它的四大关键要素是：产品、价格、地点和推广，这成了后来著名的4P营销理论，它经受住了时间的检验，迄今为止仍是学生们背诵的典范。但即便如此，4P理论的确涵盖了传统营销的精髓。公司若能把注意力集中放在4P的所有方面，基本上就能制定出合理的营销策略了；若公司做不到或者偏移了重点，则搞不好营销。
4P理论的吸引力在于，它给出了4个容易记住的方面。从最基本的层面上看，它应该是有用的，可在复杂的现代企业，尤其是服务行业，它的效用就要打折扣了。因为4P意味着你可以孤立地看待上述4个方面。但实际上，在任何一种营销组合里，所有的元素都有着千丝万缕的联系。虔诚地遵从4P理论，很可能会忽视这样的关系，故此存在很大风险。
20世纪50年代，大规模产业化营销是时代的主旋律，4P理论对那时的主流营销组合做了有益的总结。如今，商业的性质业已发生变化。人们不再强调数量，而是着重关注消费者是否满意。因此，营销的本质发生了根本性的改变，4P之间的分野日渐模糊，有时甚至根据就不存在了。
三、营销近视症与品牌打造
1960年，营销发展的关键一步是，莱维特在哈佛商业评论上发表了一篇名为营销近视症的文章。他强调，企业的当务之急应是满足客户需求，而非单纯生产产品。公司当以市场为导向，而不是以生产为导向，企业的首席执行官和高层管理者们应当在此问题上率先改变观念。他进一步指出，以生产为导向的思维，必然会使得视角狭隘。在这篇文章中，他还生动地把销售和营销的任务做了区分：销售关心的是让人用现金交换你产品所使用的花招和技巧，它不在乎交换双方的价值。营销则不然，它始终地把整个业务流程视为一种紧密结合的努力，旨在发现、创造、调动和满足客户需求。
50年代造就了一个消费为主导的时代，赚钱和花钱成了资本主义喜悦的两大支柱。而满足这些新需求的是全新一代的品牌。这时的品牌不再是装饰品，而成了商业的驱动力，最有力的品牌翻身再生案例，就是万宝路。在品牌的新世界逐渐发现，服务行业创建品牌的时机成熟了，事实上，服务行业蕴藏着大好的机会，只靠一个好点子就能改变世界。最有名的例子就是威尔逊开设的连锁假日酒店。当然，并非所有的品牌一开始就取得成功，关键在于，企业家能否为未来投资。
四、探索工作激励
置身以消费为主导的时代，致命学者却开始反思、怀疑激励问题。他们对激励问题感兴趣，并不是因为企业突然转向了人性化管理，只不过，在就业率极高的情况下，提高工人的效率是改善行业绩效的关键。
马斯洛的需求理论就是在这个时代产生的。从生理需求，到安全需求，再到社会需求（情感和归属），然后到尊重需求，最后到自我实现。它为激励建立了合理的框架。当然，它也存在缺陷，这就是对人类贪婪本性的认识问题。
人际关系学派的第二个重要人物是赫茨伯格。他提出的新概念就是“工作满意度”。1959年，他在著作“工作激励”中写道，真正的动力来自成就、个人成长、工作满意和获得认可。换言之，是要用工作本身来激励人们，而不是依靠奖励或施压。他拓宽了研究的基础后，进一步证实了他的结论：保健因素（包括监督、人际关系、现场工作条件、工资、公司的行政惯例、福利和职业安全感）是造成工作不快的主要原因，激励因素则是通往工作满意的康庄大道。他还创造了如今的一个流行说法，“工作丰富化”。他认为，一旦商业组织能把自己和员工从数字牢笼中解放出来，创造性地扩展个人在企业里的角色，它就能变成一股向善的巨大力量。
人际关系学派三驾马车中的最后一个关键人物是麦格雷戈。他以机理模型、X理论和Y理论而闻名于世。其中X理论是建立在“庸众假设”基础上的传统“胡萝卜加大棒”思想。它的前提是：普通人天生不喜欢工作，只要有可能，就会尽量避免；基于上一点，所以要强迫、控制、指挥，甚至施以惩罚的威胁，才能让他们付出足够的努力朝着组织的目标前进；典型的人喜欢受到指引，渴望回避责任，野心相对较小，看重安稳甚于一切。为此，麦格雷戈写道：当今企业的人性方面就源自上述信仰和主张。从而带来了不是人造就组织，而是组织改变了人的观点、抱负和行为。而他阐述的另一极端就是Y理论，它建立在人渴望并需要工作的基础之上，它的假设是：工作消耗体力和脑力，和游戏及其他活动消耗体力和脑力是一样的——典型的人并不天生讨厌工作；外部控制和惩罚威胁并不是让人努力实现公司目标的唯一手段；人对目标的投入程度是报酬的函数，这种报酬与人的成就挂钩，其中最重要的是自我满足，它可以是为实现组织目标而努力的直接产物；大部分人都具备相对较高的想象力、创造力和聪明才智来解决组织的问题。马斯洛对此评论道：把工人看成是高度倾向于Y理论的人，不仅仅是因为独立宣言，不仅仅是因为黄金法则，不仅仅是因为圣经，更不仅仅是因为其他宗教观点或诸如此类的东西，而是因为它通往任何成功，也包括经济成功的必经道路。人们往往把这X和Y理论简单地解释成时以人为本的宣言。但麦格雷戈从未如此简单化地看待世界。他承认，持X理论的管理者完全可能在企业里独断专行，同时又信任员工，他也不认为持Y理论的管理者就是模范，因为他们完全可能信任员工、公平待之，但却把企业搞得一团糟。他只是在探讨激励的真实面貌，而不是给前进道路给出明确方向。他说，“动机、发展的潜力、承担责任的能力……人皆有之，并不是管理把它们放过去的”。为解决上述两种理论水火不容的矛盾，1964年，他在去世前提出了Z理论，把组织和个人义务融合到了一起。后来，威廉大卫接过了Z理论的战旗，他分析了日本的工作方法，发现Z理论的许多观点，在这里都有着肥沃的土壤——终身就业、关心员工、非正式控制、协商决策、缓慢晋升、借助中层管理者的帮助实现公司上下信息的畅通流动、对企业的责任心、对质量的高度重视。
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