销售渠道体系如何搭建，核心问题都要围绕设备制造商快速推进产品销售和资金回收，规避风险，实现市场拓展扩张，提高产供销效率，降低产品流通和服务成本几个目的来做。在具体销售渠道体系搭建的过程中，又会受到很多外部因素的影响。我们先从前面的案例中来做一下分析。
从这家公司目前的情况来看，他们可谓是手握了一副好牌：拥有独特专利技术的产品，并且市场未来对产品也有着巨大的需求。但是，他们也有一些短板，因为他们刚开始创业，资金周转是一个急需解决的问题，同时，由于刚入行不久，对这些合作客户还没有很好的销售关系融入。
从销售推进和资金回收来看，如果，未来最终决定产品选型的是手机厂商，而模组装配厂只是在接收订单进行组装的话，那么，这个企业的销售力量就要更大力度的对接终端客户——手机厂商，为了促进资金的回收，则可以找通用的、可以提供资金和物流服务的总代，满足企业资金和物流的功能即可，这样，可以以较小的代价支付资金周转的费用。以前我在《分销漫谈》系列文章中就讲到了这种FA（财务代理）的业务模式。
但是，随着对业务的深入理解，我们发现，模组装配厂商对于产品配件的选择也有很大的话语权，虽然目前国内同类型产品还没有，在产品的价格上也是具备优势的，但是，毕竟国外还有同行业的竞争对手，因此，如何快速的占领市场，目标的销售渠道就不仅仅需只做FA的业务了，还需要承担扩展现有市场的能力。
如果，只是FA业务，那么留给渠道的利润空间，主要需要考虑产品目前和未来的销量、总代投入成本和预期收益的成本，比如，一个总代需要投入5个人就能支撑，总代预期净利5个点，目前产品销量有2000万，折合下来需要给总代至少留下来200万的利润，那么就可以在代理协议中协商，达量后的利润给留出8个点作为FA业务的利润支付，虽然当期利润无法满足，但是，未来业务做大时（比如销量达到20亿时），这个利润就会远远超过销售渠道的预期。但是，如果还需要代理商负责拓展销售的职责，那么，就需要重新解构这种利润分配机制，这种分配机制也主要看行业原先的利润情况、代理商投入的成本利润预期和产品的销售预期了。
同时，由于三家主流模组装配厂以及还有很多中小型的模组装配厂，都需要进行销售的覆盖，而一家渠道无法做到全盘覆盖，因此，这种销售拓展的渠道就需要多发展几家，而渠道间如何制定规则，确保大家共同把市场做大，规范竞争呢？传统的销售渠道体系有这么几种类型：产品包销制、区域包销制、行业承包制（或NAME客户制）、项目合作制。哪种方式比较适合他们呢？
产品包销制，也是一种思路，摩托罗拉的对讲机产品的销售渠道就是这种方式，谁能把某种产品在全国的市场做大，承担起厂商的销售任务，就把这款产品的代理权交给他。但是，这种方式也会形成产品内部的竞争，摩托A8的机型畅销，也可能影响了C1200的销量，时间长了，就可能促使厂商高端产品的销售受到抑制，甚至一些有特点的机型最终消亡。产品包销制的核心，关键就要看产品在最终用户的应用上，有没有不同层次的区分，如果有对于不同客户和市场有精准定位，也可以以产品包销为导向来推进。
由于模组装配厂都会集中在一个区域，区域承包制在这个企业中不太适合，这里就不讲了。那么客户承包制是否适合呢？从这个行业特点来看，三家模组装配厂的订单采购，对于渠道而言是有份额配给的，也就是说，每个渠道都在三家模组装配厂中有订单，只不过每个渠道在每个客户那里的份额不同，那么，“包产到户”的客户承包制就不太适合了。
而所有有意愿推进产品销售的渠道，未来都要发展成为企业的合作伙伴，那么，基于项目合作的报备机制也就成了比较可行的方式。但是，这种方式比较简单，对渠道的合作紧密程度没有特别好的制约，如果产品特别好卖，大家都靠这个产品来挣钱还好说，如果这个产品在销售推进出现问题的时候，就会有很大的麻烦。
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