文章编号011 刘璕
自从开始关注行动学习并在去年底运用世界咖啡馆的形式召开了茶话会，行动学习的甜头我和我的团队都尝到了，年初的培训体系搭建虽然还未出炉，迫不及待地进行行动学习的主题阅读，这本段泓冰老师的经典之作也纳入我的书单，这是唯一一本迄今为止我还没看完，便开始大胆尝试实践运用，并取得落地效果的一本工具类书籍——研究院院长认为5小时汇谈非常有价值，而部门负责人也对我表示感谢：“辛苦了”，可以看得出来其脸上的释然及放松的眉头舒展开来，于是隆重地推荐这本行动学习的工具书。
行动学习法是透过行动实践学习，经理人们获得管理经验最高方法是通过实际的团队项目操作，而非通过传统的课堂教学。行动学习法的目的不仅是为了促进某一具体项目或个人的学习发展，更致力于推动组织变革，将组织全面转化成“一个学习系统”。我们可以将行动学习的循环视为：知识获得——体验式学习——复杂问题解决——团队协作学习——新知内化为个体新经验及组织智慧（回到第一步，知识获得）
本书分为三篇，第一篇行动学习：团队能力与绩效双提升法宝，讲了为何众多CEO青睐行动学习，为何管理者需要行动学习，以及团队行动学习成功的三大关键；
第二篇是本章的核心，主要介绍了管理者常见的九种促动技术，并且也有九个案例，包括还有插画，图文并茂，而我就是看了“群策群力”这种促动技术，直接在单位用起来，收到了良好的效果。
促动的过程形式多样，但书中的九种促动技术都非常注重轻松的会议分为营造。通过步骤与架构保证会议的有序，而给予心理学与行为学的环节设计保障了会议成果的高质量。所以说，管理者要想实现团队能力与绩效的双提升，绕不开实施有效的会议于学习活动，有效地会议与学习绕不开促动技术。
下面就针对群策群力这种促动技术后续的方案落地重点介绍一下：
一、制定行动计划是确保会议中那些创新的想法、建议可以落地实施的关键步骤。通常，行动计划包含以下内容。
事项——达成目标，我们需要完成哪些事情？完成这些事情需要哪些步骤？
起止时间——我们需要何时开始此事项？何时必须完成？
衡量成功标准——哪些数据/可视化结果的出现证明我们完成了此事项？
责任人——谁是第一负责人/谁愿意参与到事项中协助责任人？
参与者——谁需要/谁愿意参与到此事项中协助负责人?
所需资源——完成此事项需要哪些部门/财/物的支持？具体金额/物品/部门？
二、学习计划的制定通常包含以下内容
学习内容——为了完成行动计划，个人/团队需要学习什么新知识/技能？
学习方式——什么样的学习方式能有效掌握这些新知识/技能？
开始时间——打算何时学习此项新知识/技能？
衡量成功的标准——哪些数据/可视化结果的出现能够表明掌握了新知识/技能？
责任人——谁愿意/谁需要成为第一负责人来确保此学习计划的完成？
参与者——谁需要/谁需要协助负责人？
所需资源——完成此学习计划需要哪些部门/财/物的支持？具体金额/物品/部门？
三、沟通计划通常需要包含以下内容。
沟通内容——给予行动计划和学习计划的落实，我们需要沟通哪些内容？
沟通频率——给予需要沟通的内容，我们需要怎样的沟通频率？
沟通方式——怎样的沟通方式能够确保此项内容获得有效的沟通？
衡量成功的方式——哪些数据/可视化结果的出现能够表明我们此次沟通是成功的？
责任人——谁愿意/谁需要成为第一负责人来确保此沟通计划的完成？
参与者——谁需要/谁需要协助负责人？
所需资源——完成此沟通计划需要哪些部门/财/物的支持？具体金额/物品/部门？
四、行动学习中每次反思，几乎都伴随着有洞察力的提问。比如：
要实现我们的计划，谁是起决定性作用的关键人物？
我们继续以原有的讨论方式进行讨论，小组成员会有什么感受？
如果实施这个计划导致两个部门合并，你认为接下来可能会发生什么事情？
为什么会出现这种情况？
按照现有的行动学习计划，接下来可能发生什么事情？
我们必须采用这种方式的理由是什么？
我们可以有哪些创新的做法？
在行动学习小组任务进程中……
在任务进程中我们取得了哪些胜利？哪些经验是可以总结出来的？
我们的哪些行为导致任务出现阻滞？如何避免这些行为？
哪些行为会有助于我们高效协作，哪些行为会让我们陷入学习惯性防卫？
反思并不仅仅意味着“自我批评与批评他人”，更多的是停下来，检查我们的内心，集聚能量，重新看待任务，重新打量团队，了解我们哪些地方做得好，哪些地方需要改进。
通过行动学习来激发群体智慧，主要解决了以下几大类问题：
聚焦问题（如月度绩效改善、团队协作等）
导入知识（可以看视频，也可以请有这方面经验的伙伴来分享；可以搞读书会，也可以即时在互联网上收索相关信息）；
五、团队学习
（通过行动学习研讨会组织大家层层讨论：大家在这个问题上有哪些信息可以分享？我们已经做了什么？哪些地方做得比较好？哪些地方做得不太好？解决这个问题的障碍有哪些？大家有哪些好的建议？我们下一步的行动计划是什么？谁来负责？）
行动改善（制定行动计划，包含内容、负责人、协助者、到期日、衡量成功标准、沟通节点、需要学习的技能等）
解决这个问题的意义或价值是什么？
如果这个问题解决了，未来3个月我希望看到的成果是什么？
目前阻碍成果实现的主要障碍有哪些？
在这些障碍中，我最想解决或者在未来3个月最有可能解决的是哪些？
基于以上问题的答案，我最关注的问题是什么?
未来1-3年里，对团队的期望是什么？
团队现状如何？优点和不足各是什么？
团队现状与期望目标存在哪些差距？
未来6个月团队最需要改善的问题是什么？
期望在此过程中培养团队成员什么样的能力？
过去一年中，团队有哪些事情是让大家印象比较深刻的？
在团队中，哪些事情让你特别兴奋?哪些事情让你觉得不开心？
基于团队的整体绩效表现，你们认为哪些是需要保持的团队行为？哪些是需要改善的团队行为？
未来6个月，我们最需要解决的问题是什么？
综合以上信息，自己、上司和团队成员最关注的三个问题是什么？
目前，大家最希望团队提升的能力排在前三位的是哪些？
综上所述，本次行动学习自己期望聚焦的主题是什么？希望团队提升的能力是什么？
未来6个月，自己期望获得的成果是什么？
自己需要上司给予哪些支持？需要哪些部门、哪些利益相关者给以支持？需要哪几位团队成员来牵头建立行动学习小组？
第三篇是在行动学习中修炼，正己化人，知行合一讲解了行动学习的中西方修炼。行动学习也是管理者自觉觉他的修炼过程。
自我觉察：每日反思自己在团队中的行为
我今天促进团队发展的行为有哪些？
我今天阻碍团队成长的行为有哪些？
我在团队中建立的规则，有哪些是我说到做到的？
我在团队中建立的规则，有哪些是我说道却没有做到的？
觉察团队：观察团队成员内在的深层需要
团队成员需要我给予哪些支持？
团队成员需要何时进行互动交流？
团队成员有哪些需要给予鼓励的地方？
团队成员有哪些需要改善的地方？
我如何有效给予团队成员合适的建议？
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