国庆期间，罗永浩转发《吴晓波上市梦碎，自媒体上岸并不容易》的文章并发表评论“在这个举国欢庆吴晓波上市梦碎的日子里我就直说了吧，上市失败原因很简单，一是梦太大，二是入错行”。把吴晓波半年前对他的评论原封不动地送了回去。
什么是梦太大，什么是入错行？翻一翻吴晓波的原版评论吧。今年4月，吴晓波讲课时称罗永浩犯了两个错误，“第一，梦太大。第二，入错行……罗永浩聪不聪明？聪明。会不会说？会不会融资？勤不勤奋？为什么挂掉了？因为他入错行了。他做手机时……同比增长84%。问题是当增长84%的时候，这个行业跟你没有关系了。”
从字面看，所谓的梦太大和入错行，双方都是指向创始人的战略方向出了大问题，同时认为发生这种问题的严重程度，是战术层面的努力（聪明、勤奋、会融资）所无法弥补的。连罗永浩、吴晓波这样的大咖都能犯的错误，是真值得认真研究一下，我们来看看《变革的力量》一书是如何讲解的。
罗永浩跨行进行手机行业，吴晓波谋求资本的力量做大自媒体，这都是企业领导人对未来发展的一种定向，在经营活动中仔细拟定企业发展变革的方向，这正是领导力的核心所在。这一过程中至关重要的是，让每一个员工都能通过“定向”来清楚的判定，哪些活动是符合企业方向，哪些内容是不符合的。
定向的三个特征，一是面向未来。定向中思考的问题绝不是当下要解决的问题，而是五年、十年仍数十年要做的事，；二是战略可行。战略更注重的要是符合市场环境、行业趋势和公司全体的利益；三是上下认可。任何一个员工都会在用自己岗位上的行动在践行和推动这一个定向。
这时候有人可能要问了，你说的这个不就是企业的长期计划吗？公司做的三年计划、五年计划制定的不就是这些事吗？
两者看似相同，实则大相径庭。
我们首先要搞清楚，什么是定向，什么是计划。
公司预计要在双十一那天开展一项大规模促销，十一月十一号开始。所以从预期着手，时间倒推，排出所要完成的工作。比如十一月，号至十号预热操作；十月三十号产品在各渠道全部上线；十月中旬产品发货；十月下旬完成产品验收；十月初销售团队完成人员扩充；九月技术部门完成网络升级……；这些都是计划。再有，三年之内，以每年双十一为节点实现销量翻番，于是再分解，这还是计划。只是时间拉长了而已。
计划的三个特点是，一是目标衡定。在目标确立后到排时间、资源、人力等环节。二是环节可控。每一环节都是支撑上一个节点的重要保障，环环相扣。三是逐级执行。每一个单位、部门无条件执行计划安排的工作和保障，以保证全流程为目标服务，最终顺利完成。
现在，我们在回过头去看定向的三个特点，一是面向未来；二是战略可行；三是上下认可。三个特点与计划形似而神不似。
一是目标衡定与方向明确
南辕北辙的故事大家都是知道的，大方向错了，你准备的再充分、设计的再完美，最终也只能是失败。方向能够决定目标，但目标不能决定方向。
2012年8月28日，奇虎360与百度的搜索引擎之间爆发了一场被互联网界称之为“3百大战”攻防战。上线两周时间的360搜索，借势迅速攀升为中国第二大搜索引擎。然而在这一年的一个不起眼的角落，一个公司默默地成立了，它是今日头条。
N年过去了，奇虎突然发现，当它和百度还沉浸于PC搜索之争时，却已经在不知不觉中错过了更广阔的空间——移动互联网时代，当今日头条开始被称为新的BAT时，百度与奇虎的搜索却将成为过眼云烟。有人这样评价周鸿祎这一举动，攻克了一块阵地，失去了一个时代。
互联网业内有一句话“站在风口上的猪也能飞起来”，讲得是如果你能选对了趋势，那么其他方面的问题也会被掩盖。不过，前提是你得先找对了方向，能够做在风口上。
目标为术，方向为道，术可一时，道可一世。
二是环节可控和战略可行
如果让你参观这样两个企业，一个办公场所佣挤不堪，里面还有带孩子的员工，还有在睡觉的员工，还有在闲聊的员工，服装则是千奇百怪，更有甚者还没到下班点就有员工走出办公区；另外一个公则是办公场所有条不紊，窗明几净、宽敞明显，员工们西装革履，笔直的端坐在电脑前。
请问你喜欢哪一个企业？你认为哪一个企业更有前途。不少人说是第二个。好，那么我来告诉你，前者是谷歌，后者是摩托罗拉，孰是孰非，不用我多说了吧。
一个计划型领导者重视的是各环节的可控性和预见性，他们更乐于见到的是一种井井有条的环境，比如建立实现计划的详细步骤和时间表，创建可以监督执行情况的方法和体系，注重每一个细节的实际执行情况和风险规避程度。公司整整齐齐和井井有条会让领导者有一种天下尽在掌控的感觉。
而象我们提到的谷歌这样的企业，表面的工作场所在传统企业眼中似乎杂乱无章。然而谷歌更注重的是通过这样的安排来打造培育创意的温床。比如将员工按不同职能分隔开是传统企业不成文的规矩，而谷歌却认为互联网时代，产品经理打造的创意精英式产品最终还要从技术入手，所以必须让技术人员深入的了解产品经理的设想、构思和谋划，这样最好的办法就是让他们同吃同住、并肩工作。所以，部门大融合就成为谷歌这样企业的运营战略之一。
杂乱导致不可控是传统企业的思维，而杂乱产生创意却是创新企业的共识，这里面的关键不在于表面上的杂乱与否，而是在于如何实现运营中的杂而不乱。
三是强调执行和注重认可
十年前有一本书很流行，叫做《把信送给加西亚》，当时正值美西战争爆发。美方要把一封重要的信件送到古巴盟军将领加西亚的手中，可是没人知道他在什么地方。而一名年轻中尉没有任何推诿，不讲任何条件，历尽艰险，徒步三周后奇迹般的完成了这件看似“不可能完成的任务”。
本书引发了一阵“执行”流行风，各行各业开始推广无条件执行的管理风格，要求各级部门要以执行为天职，而不要去问为什么。这本身是错误理解了《把信送给加西亚》这个故事的含义，把一个本意为激发基层主观能动力的事例变成了一个只会教条执行的事故。
故事中，高层有明确的战略（与古巴的合作）和明确的标准（把信送到加西亚将军），完成任务的年轻中尉有明确的完成意愿（清楚和认可送信这件事情对美国的重要性），他面临的问题是要自己制定行动计划（找到解决这件事情的办法）。前三者是基础，这才有了年轻中尉的出色执行。
而现在很多企业要求的“执行”已经变形为这样，做不做这件事仍然是高层决定的，但是却不向基层说明为什么要做，还美其名曰这才是“无条件的执行文化”。
这种领导者只发布任务，不做认真解释的“执行文化”，造成的是上下信息的不对等，通常的结果是上级指责下级落实偏差不执行，下级报怨上级不了解实情瞎指挥，是一种缺失要素的崎形文化。
我们再来总结一下“定向与计划”三个的关键不同点，一是计划更强调的是当前目标的衡定，而定向更关注的是未来方向的正确；二是计划更强调各个环节可控性，而定向更关注战略的可行性；三是计划更强调的基层员工无条件的执行度，而定向更关注的是各级人员对战略的认可度。
最后，让我们来看看谷歌公司是如何通过定向运做的。2002年一个周五的下午，创始人拉里佩奇在谷歌网站上闲逛，他输入“川崎H1B”（一种摩托型号），出现的是一大批如何申请H-1B美国移民签证的广告；输入法国洞穴绘画，在翻了数百条网购广告后也没有一条是和“法国洞穴绘画”有关的。但这就是当时各大搜索的盈利方式。
拉里感觉到这不是谷歌应该做的事，于是他把搜索结果打印出来，并写上“这些广告的结果糟透了”，然后贴在了公司公告板上就回家了。他没有直接找任何人。第二周周一清晨五点，一名搜索引擎工程师和他的团队发出了一封邮件，提出了他们利用周末制定的解决方案。
这个方案奠定了谷歌以后几十年的业务运营基础。
这件事情中最重要的细节是，这个技术团队并不负责广告业务，他们也只是下班时碰巧看到了公告，按说他们完全可以安心的过个周末，等待广告部门拿出了业务需求再进行完善（而且需求也不一定发给他们团队）。但是他们明白谷歌的使命是“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”。那么这个搜索结果明显不符合谷歌的定向，于是他们决定主动接下这个任务。
我们可以从中看出定向的三个特征的展现，一是面向未来。谷歌提出的“整合全球信息，使人人皆可使用并从中受益”是谷歌人终身要做遵守的原则，所以即使现在的做法是公司的主要收益之一，拉里也要对此进行调整；二是战略可行。按我们的理解，拉里这时候最该做的事情应该是叫来广告业务负责人，召开各部门参加的会议，拿出解决方案制定实施计划，然后组织执行。但他没有，因为他知道怎么做那是基层的事，他的任务就是提醒大家我们的方向出现了偏差；三是上下认可。谷歌这个技术团队，他们可以等，但是他们我们看到的他们主动牺牲了周末并拿出了拯救谷歌未来的技术方案，他们用实践行动证明了“谷歌的任何一个员工都在用自己岗位上的行动在践行和推动这一个定向”。
现在我们了解了计划与定向，那么请你想一想，你现在处在一个什么的企业里呢？它是更关注计划还是更关注定向？领导者们是更强调员工无条件的执行文化，还是更关注对大家对战略的认可程度？
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