一、工时管理的价值
工时是一种工作时间的计量单位，取是人天，即一个劳动者工作一天的工作大小。
通常在公司业务度量和绩效考核中，市场可通过销售额，制造可通过产量。研发通常使用延期率，通常项目出现延期时，项目风险已很高了。工时是动态管理过程，可全方位衡量分配任务、完成任务、验收任务的及时性，实现研发管理精准化、动态化。
策划时是计划工时，即完成目标计划的工时数；在实施时是完成工时，即已完成任务所对应工时数；在验收时是确认工时，即当前验收通过任务所对应工时数。
计划工时、完成工时、有效工时对应销售模型中的“订”、“收”、“回”来看：计划工时是“订”，签订年度销售额任务，并分解到各区域市场负责人。完成工时是“收”，同客户签订合同了，就形成收入了；确认工时是“回”，合同验收通过，客户回款了。
工时还有一个衍生定义，就是贡献工时，主要应该用于个人绩效考评。个人贡献工时=个人确认工时-个人应产工时。也就是说一个人上一个月班，原本应产出21人天工时，实际他获得的确认工时是30人天或10人天，如此就可以计算其贡献工时。贡献工时为正表示绩优；贡献工时为负表示绩差。贡献工时慎用，易产生内耗和矛盾。
二、工时管理2.0计算模型
工时2.0模型的灵感来自张磊的《价值》，书里有句话大意是价值是恒定的。突受启发，项目的计划工时是恒定不变。想到分饼算法，工时像分饼一样，一刀切下去多少就是多少，随WBS逐层往下切分，再增加一些防呆和易用性设计。
2.1 工作页面及字段设置
工时管理基于原本WBS计划，增加了三个字段：计划工时、工时余额、确认日期、有效工时四个字段。
计划工时逐层往下分解，每行任务都要填，由项目经理填写。
工时余额为系统自动计算（算法 主干任务工时余额=主干任务计划工时-其下叶子任务计划工时之和，正值为工时未分完，负值为工时超额分配。），辅助项目经理分配计划工时。
确认日期只需填阶段任务，产品经理验收阶段目标通过后，填入确认日期，自校验通过后（见下述防呆设计），保存成功，同时其下所有子任务同步写入。校验失败，写入失败。
有效工时系统自动计算，自校验通过后（见下述防呆设计），所有叶子任务自动将其“计划工时”写入“有效工时”。主干任务的有效工时自动取其下所有叶子任务的有效工时之和，逐层向上求和并写入主干任务。
比如，SH001项目立项时已确定研发投入，换算为工时为300人天，WBS一级分解是项目，对应300人天。WBS二级分级是各阶段，将300人天分到各阶段。WBS三级至N级分解是具体的工程任务，将各阶段的工时再继续往下分解即可。
权限控制：计划工时仅项目经理或项目经理授权的协同任务责任人有权限填写；确认日期仅产品经理有权限填写。工程师只有填报任务进展、提交审核的权限。
2.2业务流程
（略，无法传图）
2.3各字段计算模型
特别说明：
1.只取尾在内。任务与度量区间两者的逻辑关系有四种，如下图所示：A头在外，尾在内；B整个在内；C头在内，尾在外；D身体在内，头尾均在外。为简化计算，只取尾巴（计划完成日期）在内。如下图中，度量只取A、B任务，C、D任务放在以后再计算。到最终项目结案，实际所有的任务都会被度量到。
2.取叶子，不取主干。主干任务是有继续往下分解的任务，像大树的枝干；叶子任务不可继续往下分解，像大树的叶子。
按照以上逻辑，计算模型如下:
指标1“定”：工时分配率=分配工时/应分配计划工时，度量应分配的任务，实际被分配的比例。
应分配计划工时：叶子任务计划完成日期落在度量区间的计划工时之和。
分配工时：叶子任务计划完成日期落在度量区间，且状态为已分配的计划工时之和。
指标2“收”：工时完成率=完成工时/分配工时，度量已分配的任务，实际被完成的比例。
分配工时：叶子任务计划完成日期落在度量区间，且状态为已分配的计划工时之和。
完成工时：叶子任务计划完成日期落在度量区间，且状态为已分配，同时任务状态为已关闭的计划工时之和。
指标3“回”：工时确认率=已确认工时/应确认工时，度量应确认通过的任务，实际被确认通过的比例。
已确认工时（有效工时）：叶子任务确认日期落在度量区间的有效工时之和。
应确认工时（有效工时目标）：取自，系统做的项目月度有效工时目标拆分表。
2.4 防呆设计
防呆设计1：计划工时超额分配告警。
每次保存计划，触发系统自动校验。主干任务下的叶子任务计划工时之和是否超出主干任务的计划工时，如果超出弹框警告，提示修改保存失败，直至符合要求才能保存成功。
因系统无源码，所有开发实际基于报表。无法实现弹窗警告，只能计算出工时余额。工时余额负值时需整改。
防呆设计2：确认工时自校验
每次填入确认日期确认有效工时，系统再次自校验叶子任务计划工时是否超额分配，如果超额分配填入确认日期失败。
如主干任务未超额分配，填入确认日期成功。同时自动执行如下步骤，自校验其下叶子任务是否“已完成”状态，如已完成则填入确认日期，并将叶子任务计划工时自动写入有效工时。如非“已完成”状态，不执行叶子任务填入有效工时和确认日期。这点是为人员出差或请假，无法及时“提交任务审核” 或 “审批任务”留了后门。工作实际已做完，少量任务无法及时关闭，不得影响大局。
同时设置系统每次填入确认日期3秒后，自动触发系统报表重新计算。因及时计算，担心同时有两次保存，导致系统死锁。
防呆设计3：定点从新计算
留后门导致少量遗留叶子任务未能获得有效工时和确认时间，或者其它的数据问题，需要想办法触发重新计算。系统中所有WBS计划任务共计数万行，随着时间推移只会越来越多。不能因每次任务更新，都触发系统自动计算。故设定了每天半夜12点，系统自动重新计算一次。
三、工时报表设计
抽象实际用户画像，有三种类型：一是高管层、产品线负责人、项目经理、产品经理，管理对象是项目或项目集，简称管事。二是工程师个人，关注个人业务，简称管自己。三是产品线负责人、HR，关注产品线人员的工作饱和度，简称管人。故报表设计从3个视角设计，管事、管自己和管人三种类型，如下图所示。
度量字段计划工时、分配工时、分配率、完成工时、完成率、有效工时、确认率均在上一章节写了计算模型，IT只需要按照此规则写入系统即可收集到数据。工时目标实际是通过EXCLE函数取系统外的《月度有效工时目标拆分表》。因为无源码，数据录入有些繁琐。且月度有效工时目标拆分表调整较多，系统里修改也繁琐，一直保留在系统外。
(缺张报表图,上传不了)
四、绩效考评与资源平衡应用
工时在绩效考评实际只占少部分权重，大部分权重基于产品目标、销售目标和经营效率来设定，避免物极必反。
1.按照A1报表导出，用于产品线的绩效考评。A2报表用作辅助分析，如A1报表出错找不到源头，A2报表将WBS N级打开，就知道问题出在哪里了。
2.基于C报表导出，用于人员的绩效考评。
3.基于C报表导出，可辅助分析资源饱和度，用作资源平衡。
五、月度度量管报与措施
月度度量管报按照产品线去汇总计算，出现偏差需分析原因并提出整改建议，并去跟进任务的执行处理。产品线间会形成良性横向的对比和竞争，能激发大家往前冲。管报会向公司高管层发布，相当于驾驶仓的仪表盘，高管层会基于数据给出及时的判断。
如果IT系统足够强大，完全可以做成动态实时报表，任何人想了解直接进入页面查看最新度量数据即可，就真的跟驾驶员的仪表盘一样，非常客观和量化的反映研发工作的实际情况。
初稿2023-1-14，于深圳
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