文/啸谷
“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。”
这是任正非2001年在《华为的冬天》中的讲话，距今已快20年了。
2019年5月16日，美国对华为进行制裁，断供所有芯片及技术。
5月17日，华为芯片公司海思向全球宣布，启用准备了15年的芯片“备胎”。
所有华人都在为华为的高瞻远瞩喝彩。
《孙子兵法》云：投之亡地而后存，陷之死地然后生。
华为生存和发展的本质可以用任正非的六个字概括：未算胜先算败，这六个字无论对企业还是个人成长而言，都具有重要意义。
《华为成长之路》一书中总结了华为公司成立以来的22个关键事件，每一个事件背后都能看到“未算胜先算败”的影子。
一、一个人的起点不是最重要的变量，他的内驱力和学习力才是。
1983年，任正非从部队转业进入深圳南油集团下属一家电子公司任副总经理，因缺乏经验，被骗200多万元货款后，他被迫离职。
4年后的1987年，43岁的任正非创办了华为。
企业成立之初面临的第一个问题就是如何活下去，为了生存，任正非决定除了违法的事，什么生意能赚钱就做什么。
于是，华为进入了通信行业。
任正非的起点是对市场经济一窍不通，从商失败的转业基建工程兵；
华为的起点是误打误撞，钻进通信行业大象阵营里的一只小蚂蚁。
但是仅仅过了6年，任正非和华为就依靠自己的内驱力和学习力活了下去。
1992年，华为的销售收入突破1亿元。
这是华为成长的第一个里程碑，正是靠着强烈的危机意识，才驱动了这个企业实现了第一次量变到质变。
这六年中，华为从代理销售走向自主研发，开始实行员工持股计划，并在有“凤”的地方筑“巢”，网罗技术人才。
很多人以为华为的发展战略和持股计划等是早就设计好的，但事实上更多是被动的选择。
二、以国际社会普遍认可的价值观和方式，用全球的资源做全球的生意。
华为在度过了第一阶段的生存危机后，开始了市场快速复制期，著名的《华为基本法》就是在这一阶段诞生的。
野蛮生长曾一度让任正非困惑，企业是在变大，但如何才能变强？
通信行业要么做强，要么做死，没有第三种选择。
于是，华为开始推行狼性文化，开始进军海外市场。
危机意识下，华为一开始扩张就有着大格局：用“全球”代替“国际”，把“中国”放在“全球”，避免了和“国际”的对立。
1999年，华为的营收达到120亿元。
胜败在一开始就已注定，正是预想到了国际竞争可能导致的失败，才有了用全球资源做全球生意的布局。
格局决定成败。
三、从“王在法上”走向“王在法下”。
欲望是一把双刃剑，运用得当可以激发内驱力，运用失当会造成自我的迷失和毁灭。
华为经过了市场复制期以后已经超越了大多数企业，人治体系使企业做强，但却不能使之做久。
仍然是为了更好的生存，华为开始了管理规范化之路。
规范就要变革，变革就要对利益和权利进行重新分配，而这个过程的核心就是创始人对欲望的正确处理。
华为开始了引入IBM等全球顶级咨询机构的历程，也确立了“先僵化、后优化、再固化”的模式。
2001-2003年，华为的冬天来临。任正非母亲遭遇车祸逝世，华为营收下滑，面临思科的巨额诉讼赔偿，以及任正非的抑郁症和癌症手术。
华为险些以100亿美元的价格卖给摩托罗拉公司。
危机时刻顺应自然。
华为通过管理变革、建立知识产权体系等一些列动作度过了危机。
芯片公司海思正是成立于2004年。
2011年，华为营收达到2039亿元，实现了不依赖“能人”、“英雄”的“王在法下”体系，为做久打下了基础。
四、用规则的确定性来对付结果的不确定性。
成都武侯祠有一副名联：
能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；
不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。
和华为的“方向要大致正确，组织要充满活力”有异曲同工之妙。
华为已站在了行业的顶端，但如何保持长久的生存，是任正非时刻在考虑的。
为了保持企业的活力，华为构建了生态圈和生态文化，帮助上下游企业甚至竞争对手成功，实现共赢。
并在内部先后启动轮值CEO制和轮值董事长制。
2019年至今，华为因受美国打压，遭遇了前所未有的生存危机，但我们惊喜地发现，十九万华为人早已做好了准备。
“危机”是一个很奇妙的词，“危”中本就包含着“机”。
纵观华为三十余年的发展史，华为的“危”从来都没有断过，她之所以能转危为安，实现跨域式发展，其根源正是在于“未算胜先算败”这几个字。
企业如此，人生亦是如此。
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