会议、报告或演讲是管理者的典型工作场景。它们是他日常使用的特定工具。它们也对他的时间提出了很高的要求，即使他成功地分析了自己的时间，并掌控了可以掌控的任何事情。
01
卓有成效的管理者知道自己期望从会议、报告或演讲中得到什么，以及这些活动的目的是什么。
他们问自己：“我们为什么要召开这个会议？我们想做一个决策，还是想要发布信息，还是想让自己弄清楚我们应该做什么？”
他们坚持认为，在召集会议、要求报告或组织演讲之前，必须考虑清楚并阐明其目的。他们坚持认为，会议要服务于他们所承诺的贡献。
02
卓有成效的人总是在会议开始时，说明会议的具体目的和应做出的贡献。
他会确保会议实现这一目的。他不允许为发布信息而召开的会议堕落成“侃大山大会”——每个人都对自己的天才创意侃侃而谈。
但是，由他召集的旨在激发思考和创意的会议，也不会变成某个成员滔滔不绝的演讲，而是会挑战和激发会议室里的每个人。
在会议结束时，他总是回顾开场白提到的会议目的，看看会议的最终结论是否实现了这个目的。
03
还有一些规则，可以让会议开得富有成效。（例如，一条显而易见但通常被忽视的规则就是：一个人要么主持会议并倾听其他与会者讲出重要的事情，要么就参加会议并发言。他不能两者兼顾。）但最重要的规则是，从一开始就让会议聚焦于贡献。
聚焦于贡献，足以消除管理者的一个基本问题：事件是不明朗和无序的，而且事件本身无法告诉你哪些事件是有意义的，哪些只是“噪声”。聚焦于贡献设定了一项组织原则，它厘清了事件的相关性。
聚焦于贡献，将管理者天生的弱点（对他人的过分依赖，以及置身于组织内部）变成了优势的源泉，那就是它打造了团队。
最后，聚焦于贡献，可以抵御故步自封于组织内部的诱惑。
它引导管理者，尤其是高层管理者，将目光从内部的努力、工作和关系转向外界，即转向组织的成果。
它使他努力地直接接触外界——无论是市场和客户、社区的病人，还是政府机构以外的各种“公众”。
聚焦于贡献，就是聚焦于卓有成效
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