前些日子，有伙伴在后台留言：“赵老师，如何避免战略工作坊产出的策略太空、太虚、没法落地呢”？
古时候，曾经有一个故事叫“獐鹿之辨”。
说的是，有人给王安石送来一头獐子和一头鹿，装在一个笼子里。这人看王安石的儿子王雱，对两只动物很感兴趣， 于是就问他：“小公子，你知道哪头是獐，哪头是鹿吗？” 王雱不认识这两种动物，略加思考后说：“獐的旁边是鹿，鹿的旁边是獐。”听上去回答很机智，究其实质，完全是一句废话而已。
人们后来用“獐鹿之辨”来形容“正确的废话”。
我发现很多管理者尤其喜欢在会议中，长篇大论、引经据典。这些话听起来十分正确，实际上却有大半是空话、套话，即没有与实际问题挂钩，又不能提出针对性的解决方案。通篇都是“正确的废话”。
熟悉我的人都知道，如果在工作坊上听到我说：”来，麻烦您把发言中的水份挤掉再说，这样我们的效率会更高一点”。那他们一定就能想到，刚才的发言里一定有许多“正确的废话”。
“正确的废话”往往政治正确
来看看我从某个工作坊参与者们提交的策略中选择出来的内容：
l “深入挖掘客户需求，做好前期调研工作”
l “对员工加强文化宣导教育”
l “注重员工整体素质提升”
l “加强一线员工的培训”
l “突出我们的核心优势，拉开与竞争对手的距离”
这些策略从内容与意义上来看，绝对都是正确的，而且这些策略，即符合战略发展规划，又符合人们的主流价值观，基本上属于“政治正确”的行列。
我们仔细琢磨下来，却会发现每一个都好空、好虚、索然无味。最简单的评估标准，是人们听了这些“正确的废话”，还是不知道该怎么做。
这类策略往往有两个特点：
1. 站在道德或战略的制高点上，提出要求；
2. 大部分由“形容词+定语+名词”组成，没有动词，也缺少量词；换句话说，没法衡量。
这些策略对于组织来讲，就像孩子们听父母讲，要“成为好孩子”的要求一样。孩子们听了再多这样的话，还是不知道什么是“好孩子”，以及如何成为一个”好孩子”。除了耳朵多起点茧子，好像也没什么立竿见影的效果。
很多口号最终都成了“正确的废话”
在我的观察看，如果单纯把讲”正确的废话“的伙伴，都定义为官僚主义或形式主义，还是有一些牵强的。从实际接触来看，这些伙伴的焦虑感并不少于其它人。只是在实践过程中由于对焦虑过度的关注，反而疏于问题的思考和践行，从而蜕变成了“口号型管理者”。
当然，“正确的废话”并不单独指发言。很多组织行为也暗合此道。
比如，曾经火过一时的“平台型组织”。好像很多组织都在推，可究竟有多少人真正理解了平台型组织的内涵。甚至有许多组织构建了一个平台型组织，我去考察却发现，实际上仍然是传统的科层制，责、权、流程并没有发生太大改变，只不过称谓变得时髦了。这说明推动该组织的管理者其实是有变革焦虑的，但却并没有想透，为什么要做组织的转型、以及为什么要转变成“平台型组织”。
组织的资源与员工的热情，就在这样的一次次的口号中浪费了。当伙伴们听过了太多激动人心的口号，但却看不到落地的方法、真正的转变时。那些高大上的口号就变成了“正确的废话”，越来越让人意兴阑珊。
抛开“正确的废话”，推动组织落地
我以为，一个组织是否高效，与管理者是否习惯于“正确的废话”有密切的关系。当管理者习惯并享受这些废话的时候，整个组织的效率一定不会太高。相反，敏捷、快速的组织，正确的废话一定不会太多。
你一定见过，在一份PPT里，在展示到真正的创意之前，往往硬着头皮写了几十张，作者自己都不知道在讲什么的废话。各种4P、SWOT、竞品分析、市场洞察、人群画像分析……不一而足，其实真正重要的，可能只有最后一页。
所以，很多组织为了高效，要求会议中只允许最多三页PPT，如果超过三页，领导也只听三页汇报。丰田更有提案只要一页A3纸的要求。这些都是为了贯彻高效，减少废话的方法。
如果你想让会议或工作坊中的策略规划能够落地，最好的方式无过于以下两种：
1. 将策略的描述转换成动宾结构为主的描述语句，其中增加可衡量的标准，比如：培训一百名合格的销售工程师；
2. 如果每一个策略都符合SMART原则，那就太好了。或者至少有时间、结果、范畴、责任人的具体描述，这样可以从最大限度，保障每一个策略都是可以落地的；
3. 如果是定性的策略，也没关系，可以要求提出者在策略之后，进行一个策略达成后成果的描述，这样定性的策略就具有了可衡量的标准了；
当然，方法还有很多。我一直认为其实最关键的并不是这些工具和方法，而是当管理者发现战略没有落地的时候，管理者们要反思一下，是不是“正确的废话”影响了团队的氛围，以及在这个过程中，你自己贡献了什么……(全文完)
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