精益生产管理
班组长是指在生产现场，直接管理多位生产作业员工，并对其工作结果负责的人。职责是：按照企业生产经营目标的要求，根据分厂（分公司）、车间主任的指令，做好本班组的生产和管理工作，千方百计地完成各项生产技术指标和工作任务。
一谈班组长的感召力
“素质”是指个人的才智、能力和内在涵养,即才干和道德力量。素质，决定了一个人的感召力。
三国蜀主刘玄德，三顾茅庐得帅才、哭摔阿斗收人心；明太祖朱重八，网罗名士打造“铁军”推翻蒙元建帝业，发展生产惩贪不徇私开创“洪武之治”；水浒头领宋公明，仗义疏财交朋友、扶危济困扬美名……历史上无数的例子告诉我们，成功的管人的人，不论是大官、小官、芝麻官，必定具备一定的感召力——人格魅力和能力。现代的班组长也不例外。
班组长要想独当一面，带领班组成员圆满完成生产任务，应该具备一定的素质条件：思想政治素质好、责任意识强，具有良好的职业道德；熟悉生产，懂业务，技术精；了解现代管理知识，具有一定的管理水平和分析问题、解决问题的能力；以身作则，坚持原则，办事公道，关心爱护和团结员工，有较好的群众基础。
商鞅徙木为立信。班组长的威信，是让员工信服、佩服的直接因素。提高威信，需要不断学习，并在实践中不断做出让员工心服口服的事儿来。民不服吾能而服吾公，如果班组长做不到各项工作样样精通，办事公道也能树立威信。
二谈班组长的“放权”艺术
前不久，某位老班长接到新员工一条手机短信，质问他为何给他只打了8分，并扬言要如何报复他云云。害怕了的该班长大呼现在的兵不好带了，忙去找领导寻求解决的办法。其实，办法就在他手里，就是“放权”-----由全班员工民主评议打分，而不是该班长关起门来独自打分。
人管人，制度管人，文化治企，这是一个进步的过程。可悲的是，许多班组长牢牢地抓住那点权力，实行高压政策，认为那样员工才会“服”你、听你的。殊不知，现在是制度管人的时代，20年前的诸如“不听话，弄你！”“叫你干啥就干啥，毛病！”“踹你怎么啦，不老实扁你！”等语言和做法，早应该进入历史的垃圾箱了。
现在每个班组都有自己的“游戏规则”------班组制度。班组长无视“游戏规则”，一手遮“天”，班务不公开，权力私有化，招致私仇私敌，或者员工“誓将去汝，适彼乐土”。精明的班组长愿放权、会放权，八大员各司其职，员工齐心协力，班组长反倒落得个潇洒自如，岂不美哉？班组长的管理，重在理，而非重在管，而且是先理后管。水可载舟，亦可覆舟，无水则不能行舟。
三谈班组长的“软硬”功夫
有人说，慈不带兵。也有人说，班组长要和员工打成一片，称兄道弟交朋友。两种观点都偏颇，正确的做法是——硬得起来，软得下去。 所谓“硬得起来”，即能赏能罚，纪律严明，执行力强。
古人说：“国家大事，唯赏与罚，赏当其劳，无功者自退；罚当其罪，为恶者咸惧。”一个班组，亦然。治庸、治懒，必须建立一套完整的赏罚制度。要合理设置安全、质量、生产效率、治安、文明卫生等内容在班组考评中的比例，明确各岗位责任制，制定和落实赏罚分明的激励机制，真正做到工作有目标，做事有标准，痕迹必跟踪，结果要考核。
赏罚要公平、适当、公开。大功小赏--没气度；小功大赏--他人不服；无功授赏--惹众怒；大过小罚--是袒护；小过大罚--太苛刻；无过受罚--有意报复。诸葛亮挥泪斩马谡，是在立信、立威。
所谓“软得下去”
一是能爱人。
爱人者，人恒爱之；敬人者，人恒敬之。要关爱每一名员工的工作、生活，帮助解决一些困难，建设好员工“小家”。
二是思想工作跟得上。要掌握每一名员工的秉性习惯，善于发现员工的情绪变化，对受罚的员工、受批评的员工、情绪变化的员工、闹矛盾的员工做好思想工作，揭开思想疙瘩；
三是要有敢于承认错误的气度。在生产紧急时，班组长有可能说了过头话、做了过分的事儿，但事后一定要主动找员工解释、承认错误。
至于班组长与组员交朋友，可以，四海之内皆兄弟嘛，但要把握分寸、分清目的、注意方式，《庄子》曰：“君子之交,其淡如水,执象而求,咫尺千里。”在班组内，班组长要学习毛泽东同志不交私友、密友，不厚此薄彼，才能彰显公平，不结私怨，才能放手开展工作。
四谈班组长的性格喜好
“吴王好剑客，百姓多创瘢；楚王好细腰，宫中多饿死。”上有所好，下必甚焉。班组长作为“兵司令”、班组“一把手”，与员工朝夕相处，言谈举止、个人喜好很容易被别人模仿。观察基层班组，班长“咋咋呼呼”，成员定会吹胡子瞪眼；班长“温文尔雅”，成员多能举止得体；班长爱喝酒，兄弟多海量；班长好打牌，伙计多高手；班长爱看书，全班文化味。这也许是“相似相融”、“情趣相投”或“物以类聚”，但不乏“学习”、“模仿”之意味。
表现在工作中，班组长“拴啥安全带？安全员不在，弄就行了！”组员必然违章多；班组长工作认真，伙计们多谨慎细致；班组长粗粗拉拉，成员必糊弄敷衍；班组长爱干净，全班整洁有序；班组长以身作则威信高，全班成员团结紧密效益好。
强将手下无弱兵，兵是带出来的，是向班组长这个“标杆”学出来的。但这“标杆”上无形中飘的是战旗，还是酒旗呢？这，有人也叫做“班组长文化”。
五谈班组长要注重抓细节
如果有人打破了一块窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的修理，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂所有的窗户玻璃。这是著名的“破窗理论”。
班组长是最基层的执行官，面对的是完成具体工作的具体的人，经常遇到员工类似打破一块玻璃的小事儿，如：上垛不用梯子、不躲闪吊车勾道、随地吐痰、乱丢烟头、骂人、欺负他人等等。如果班组长不及时制止、纠正这些不良言行，一味地漠视纵容，让员工形成了习惯，再扭转就难了。
所以，班组长应把工作重心放在务实上，从细节、细小的事情做起，要注重对细节的控制。工作中，班组长应对每一项工作的每一个环节做到有效的过程控制； 生活中，班组长要对每一个人的每一个不良言行进行及时纠正。这样，才能逐步弘扬正气、规范行为，形成良好的班组管理氛围。
当然，这首先需要班组长严于律己，敕始毖终，身正而令行。其次需要班组长重视细节，见小曰明，防微杜渐。
六谈班组长要把握“火候”
蒸馒头有急火、慢火之分，打铁有重锤、轻锤之别。这就是要把握“火候”，即程度和时机。把握好轻与重、缓与急、进与退、得与失等矛盾关系，就是掌握了“火候”，就可以实现矛盾双方的转变。
会战期间，多次听到班组长的一个言论：乱世要用重典，弄得轻了。谬矣。生产繁忙，岂是“乱世”？和谐社会并非兵荒马乱，岂可随意而为？生产现场实不同于战场，战士疲劳冲不上去，岂能就地枪决？把会战看成是“乱世”、要用“重典”的人，是在造乱、破坏稳定。“火候”把握反了，把油门当刹车了。
实际上，越是会战期间，上级领导越是强调基层单位要关心爱护员工，多做思想工作。好比运动场上万米赛的最后阶段，“加油！”的喊声是最好的激励。员工体力不支时，班组长：“你休息一下，我来！”也是一种激励。一句“今天干得不错，大家辛苦了，回家好好休息！”顿会让员工缓解满身的疲惫。
当然，该抖擞精神的时候必须瞪起眼珠子，该坚持挺住的时候必须咬紧铁牙关。只是眼珠子何时瞪、牙如何咬，需要班组长把握“火候”。朱元璋开国前恪守“高筑墙、广积粮、缓称王”的“九字方针”，是在把握最后大决战的“火候”。
七谈班组长要善于开会
据了解，基层班组长，特别是一线的班长，善于开会的不是很多。以前，有一位班长“异类”于其他，非常善于开会，班后会可长可短天天开，其他班长不理解，甚至耻笑。半年后，该班各项工作月月名列前茅。几年后，该班长走上了领导岗位。良好的沟通能力是解决复杂问题的金钥匙，班组会议是锻炼班组长沟通能力的最好方法。
为什么要开会呢？
班前会：一日之计在于晨。班后会：一日三省吾身。交接班会：与人方便，自己方便。民主交流会：解决矛盾，激发干劲。阶段总结会：温故而知新。不是反对“文山会海”吗？不尽然，班组会议尚不在反对之列。因为班组人员易于召集、相互了解，会议不需会务组准备，方式多样，内容明确，时间不长，连发言稿都无需准备，重要的是班组会议确实实用。
班组会议，是统一思想、凝心聚力、鼓舞干劲、稳定队伍、解决问题、教育员工的有效手段，也是班组这一基层组织存在的体现。
至于开会的方式，班组长可以灵活多样，质朴简洁、主题明确，切忌拖沓冗长、拐弯抹角、言之无物。
八谈班组长要注意职工的需求
马斯洛理论把人的基本需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类。
班组员工的需求大都是物质上追求工资待遇的提高，精神上要求有尊严、被认可、实现自我价值。
可以说，多挣钱是所有班组员工的共同需求。马克思说：“任何人如果不同时为了自己的某种需要和为了这种需要的器官而做事，他就什么也不能做。”“没有共同的利益，也就不会有统一的目的，更谈不上统一的行动了。”
挣钱，共同的需要，共同的目的，无可厚非。但同时要顾及安全、质量、形象、发展、和谐、稳定等问题，要在员工的生命、家庭的幸福、企业的发展的基础上去挣钱。我们搞班组建设，搞百分制考核，就是要避免班组长只抓效率挣钱的短期、片面行为，为企业的健康发展、为今后继续挣钱、为员工家庭幸福奠定基础。
职工的需求，疏与堵的学问很大。违反规定的需求，必须严格地堵，譬如班中喝酒、打牌赌博。合理的需求，譬如，请假、临时调换工作等，要疏导酌情解决。
草坪上走出了一条小泥路，就干脆铺设成一条步行路。但想在草坪里开菜园、种罂粟，是坚决不可以的。
九谈班组长的角色转换
1971年，美国社会心理学家菲利普·津巴多主持了“斯坦福监狱实验”：把身心健康、情绪稳定的大学生随机分为狱卒和犯人两组，置于模拟的监狱环境。实验一开始，受试者便强烈感受到角色规范的影响。一段时间后，情况演变得过度逼真，原本单纯的大学生已经变成残暴不仁的狱卒和心理崩溃的犯人。
角色能决定人的思维、行为。
班组长是兵头将尾，亦“官”亦民，身兼两种角色，就要把握好角色的转换。组织生产时，班组长是指挥官，安排周密、指挥有力，具有“官”的气质与形象；参与生产时，班组长是突击兵，令行禁止、争先恐后，具备兵的奋勇与顽强。
但许多班组长不能很好地转换角色：有的摆官架子、工作“打圈网”，不愿与组员同劳动；有的只知道与职工打成一片，带头劳动把全班成员累得大呼赶不上，却忽略了管理和上级的沟通。有的班组长承上有余而启下不足，有的则反之。此两种，都未正确把握角色的转变。
班组长角色的特殊性，更要发挥好上级和员工之间的纽带作用。欺上瞒下，谄上欺下，都不是为人做事之道。关云长轻上、张翼德慢下，后果都不好。
十谈班组长要会用兵
古人云：圣人治吏而不治民。班组长不是圣人，直接面对的是民。“治”的一个含义是管理，管理的一个方法是用人。
有一名员工，在甲班表现平平被“踢”到了乙班，但在乙班工作积极，成了大伙计。南橘北枳？此所谓没有不合格的兵，只有不合格的将领。作为兵头，班组长要会用兵：
目标措施要明确。
什么任务、有何要求、怎样干、干到什么程度，班组长一定要让每一成员清楚。
组织结构要合理。
打篮球，5个人就是一个组织，有人投球、有人抢篮板、有人战术犯规。个人能力再强，离开了组织也无法取胜。班组长排兵布阵要关注班组组织结构。
用兵也要练兵。
培训学习、实践演练、传帮带等基础工作是必要的，也是班组长容易忽视的。
执行要有力。
班组长不必事必躬亲但急难险重要带头冲；要言必信、行必果；要办事公正，不拉帮结派；要尊重员工的人格，让员工体面劳动；不施小恩小惠，要一视同仁；要擅于发现每个人的长处、闪光点，有效加以激励，不让一名员工成为“破罐子”；要培养班组的精气神。
1
专业技术能力
班组长是在前线领兵打仗的一线指挥官，必须“十八般武艺样样精通”。具体地说，要有较丰富的生产和安全技术实践经验，熟练掌握与生产操作要求相适应的劳动技能，在班组中起到技术示范作用，关键时刻能解决技术难题，能够指导下属并向上司提供建议，帮助正确判断。
2
目标管理的能力
班组长应具备设定先进可行的“主题、时限、数量”目标以及完成任务的能力。将上级下达的指标和任务分解成组员的任务和目标，提高员工的参与意识，并不断地进行改进和提升。
3
解决问题的能力
班组长必须善于发现问题，敢于直面问题，勇于解决问题，才能在化解矛盾和解决问题中实现新的突破。也就是说，班组长要能发现问题，找出问题的症结，及时地采取对策、措施解决问题。
4
组织授权的能力
能利用每个人的特点进行任务分配，发挥全体人员的能力，同心协力，使部门运作达到1+1≥2的效果。知人善任、用人所长，善于调动和发挥班组成员的积极性、主动性。不能事必躬亲，授权是给下属一个锻炼、成长和表现自己的机会，是给他们一个晋级和立功的机会。如果什么事情都自己做，不仅下属得不到锻炼，而且也会影响自己的提拔和升迁，因为你没有接班人，时间长了就会“大树底下不长草”。
5
交流倾听的能力
交流能力是指说话、倾听、商谈、疏通和说服对方的能力，良好的沟通协调能减少摩擦、融洽气氛、提高士气，有助于构筑良好的信赖关系。
对任何下属的建议你都该认真倾听。在通常情况下，下属都会经过深思熟虑才会提出建议，如果你用简单的一个“不”字就把他否定了，他会从此失去创造的信心。善于倾听起码有两大好处：一是让别人感觉你很谦虚；二是你会了解更多的事情。你只要善于倾听，甚至不需要作出什么决定来解决此事，何乐而不为？
6
幽默风趣的能力
幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。幽默的管理者能使你的下属体会到工作的欢愉。在一些尴尬的场合，适当的幽默可使气氛顿时变得轻松起来。
7
激励减压的能力
激励的方式并不会使你的权力被削弱，相反，你会更容易安排工作，并使你的下属更愿意服从你的管理，变“要我做”为“我要做”。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激励，自我激励是缓解压力的重要手段，可把压力转化为动力，增强工作成功的信心。
8
指导培养的能力
班组长应对员工展开业务指导，传授必要的知识及方法，指出其不足之处，以此来提高他们的工作劲头。比如，遇到难题时老师是不会先给学生答案的，只给学生方法，帮助学生让他们自己找到答案，“授人以鱼，不如授人以渔”，这才是成功的老师。
9
自控和约束能力
当你成为一名管理者后，你的情绪会影响到你的下属及其他部门的员工，而你的职位越高，影响力就越大，所以，管理者必须要有很强的情绪控制能力。要清醒地了解自己的长处和短处，控制自己的情绪和约束自己不当或不良的行为，避免出现“一会晴天一会下雨”的状况，心情的好坏都挂在脸上，让员工无法信任。能够自律自己的行动，即使一人独处时也不违章、违纪、违背做人的原则。
10
归纳和总结能力
要锻炼自己的文才和口才，善于总结经验，善于提升管理水平。准确做到上情下达和下情上达。在大会小会上可以将复杂的事情简明扼要地归纳总结出来，让员工便于有条理地去执行。对于班组长而言，专业能力是第一位的，权重通常会占60%，其他能力只占40%。
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