引言
记得有一次，我和朋友到一家火锅店去吃饭，火锅店老板服务热情，顺便和他聊了起来。
老板的脸上瞬间换成了“一愁莫展”这四个字！老板向我抱怨到：
“厨房天天对着前厅喊：'能不能不要再出单了'。
前厅也生气地驳回道：'我也希望别出单了，忙死了、累死了……'”
老板继续反馈：“还有，我们的员工都非常讨厌下雨，因为一下雨生意就很好，当地人都喜欢下雨天来打火锅，顾客越多员工服务态度就越不好，投诉自然也就越多，我们现在在美团、大众点评网排名太差了，我甚至都想退出美团、大众点评平台，要不是我潜心研发10年的火锅底料深受顾客喜欢，估计早就倒闭了。”
老板为什么会比服务员热情积极？
1、餐厅是老板的，生意好坏，跟老板有直接关系。
2、员工拿着死工资，做好做坏、做多做少拿了一样，员工认为差不多就行，已经很努力了。
3、老板服务好顾客，是为了顾客下次再来可以再来消费。员工服务好顾客，是为了什么呢？对自己有些好处利益？
4、生意好，老板开心，但员工未必开心（因为又忙又累）。生意不好，老板不开心，但员工开心，觉得很舒服（不会手忙脚乱，不会犯错，不会被各种投诉）
海底捞的员工为什么那么有干劲？更对咨询gdhg-0007
餐饮号称百业之王。此言不虚，国内餐饮业收入自2010年起，就稳定在占社会消费品零售总额10.8%的水平，拥有14万亿市场规模。从海底捞诞生的时候，餐饮业还根本谈不上“服务”二字，大家竞争的着力点还放在口味这件事上，是海底捞率先以细致的服务占据消费者心智，与其他竞争对手打出差异。那时，别家服务员还在对顾客爱理不理的时候，海底捞已经开始给来吃饭的顾客免费擦皮鞋、涂指甲油了。
海底捞的周到服务是因为他的员工有干劲，员工有干劲是因为福利好，干的好就奖金多，福利好奖金多是因为他的薪酬体系设计得好。另外，海底捞的晋升制度和放权制度也设计的很好。
张勇曾经说过：“其实每个人来公司是想打工挣钱的，当一个没怎么念过书的员工发现他还可以成为领班成为经理的时候，可能就会迸发出格外的激情，要想留住员工，归根结底还是机制问题，一个公平的、公正的、合理的升迁体系是保证员工愿意干下去的一个前提，除此之外，没有办法。”
我建议餐厅老板这样设计薪酬，才有激励性。
1、假如服务员过去拿的固定工资是4000元，我会拿出其中的2000元，测算一下店面的几个数据：一是每月点餐的营业额，二是酒水（特殊产品）的营业额，三是服务员下的预约订单或归属客户的营业额。从过去的数据中找到平衡点，然后与服务员的个人收入进行弹性设计，如果他们能服务比过去更多的顾客，就会相应得到更高的收入。
2、假如厨师过去拿的固定工资是8000元，我也会拿出其中的4000-5000元，测算一下店面的如下数据：一是每月营业额或出品量，二是厨房的毛利或成本率，三是客户投诉或退菜。同样与他们的收入挂钩，他们只要能创造更多的出品、收入，适当降低损耗、减少浪费、提升品质，就会拿到比过去更高的薪酬。
3、收如店长过去拿的固定工资是10000元，我会拿出其中的6000-8000元，测算一下店的这些数据：营业额、毛利额或毛利润、人创营业额、变动费用率、客户投诉或退菜、员工流失与培训等。同样，如果店长带领团队能做出更好的结果与效果，他会相应拿到更高的收入。
正确有效的销售人员薪酬设计应该是多元化的激励：如下图
业务人员的激励机制
想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。
宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，
工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。
举个案例，某门店店长薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。
由于平衡点是相对容易达到的值，所以员工压力不大！每个指标都可以加工资，因为在平衡点的基础上，
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，意味着他做出了更好的结果，员工收入越高，企业效益越好！这是一种双赢的局面。
KSF激励方式的设计5大原则。
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=10元，或销售额提成率为0.1%。
3、以要求标准为导向的激励
上述案例
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
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