算上这次，已经是第3次去KT对标，他们在智能排产这条路上的探索，已经把我们甩开几条街了，差距甚大。
第一次是对智能排产V1.0，那时还相对简单，是结合几个排产约束条件，通过系统选配，自动锁定排产线体；
第二次对标，是对智能排产2.0的核心架构，那是5个月前，核心是智能排产的一些宏观层面的思考和想法；
今天的对标，让我看到的是KT整个智能排产的落地，已相当清晰和完整，可视可成。如下：
1、流程全貌：以需求为核心，OMS/IMS销售下单→接单评审→计划入池→基地分解→总装排产→配套排产，APS输出排产结果给SAP计划&生产工单，输出给MES生产工单，由分厂执行生产；
2、接单评审：销售发起→供版本确认（植入瓶颈属性-压缩机等）→计划模拟（点操作按钮，APS回传销业务系统）；订单模拟较粗，按汇总产能扣减，排产较细。这里只考虑物料瓶颈、已有订单占用情况，两者取Max；
评审阶段，要充分考虑过程异常，预留机动时间，因此预测按标准产能的0.8倍评审，总装按1.1倍产能，配套分厂按1.2倍产能释放。
同时，产能评估上，遵循供需均衡原则，系统出供需报表，供需约束，可查看供需异常，当出现异常后，系统自动预警，由计划员与营销人员对接解决。
3、计划入池：经评审的订单，入需求池；
4、基地分解：基地间产能共享，考虑异地模具调用等因素，根据分解规则，系统间接口数据（规则、基础数据及业务数据）调用、回传，根据配置数据，APS模型自动运算（高级数学模型，反正那公式没看懂）出分解结果；
5、总装排产：分厂工序扩展，根据排产约束点、计划点识别分厂排产点，同步推工序级BOM，切割最小排产单元，细化排产模式（工序排产、工装排产、线体排产、模具排产等），这一点厘清了我对计划的认知（一直觉得计划排产只是排订单计划，实际还需要对关键要素进行排产）；
不仅如此，还考虑各排产要素之间的关联性，梳理产品&工序规则、产品&工装规则，成品&半成品规则，同步植入系统，作为APS排产要素之一。牛逼之处是还考虑库存扣减、人员定编等要素，一环扣一环。
6、配套排产：逻辑同总装排产，核心点是强调总装与配套的产能配套，一排到底。因工厂生产模式不同，每个分厂生成一套独立的排产模型；总装需求运算时会考虑配套分厂核心瓶颈产能，配套分厂产能是总装的约束条件；当下层需求不满足或超出上层需求时，系统自动预警，由计划线下协商，人工干预处理；
排产这里还有几个核心要素：
①库存管控：库存需有计划牵引（3月内），做提前期设置排产，基于需求备库。若超库存资金，系统将自动预警；
②整合排产：周期内同类订单整合，考虑交期（整合天数系统可配置）；
③插单、异常管理：系统建报批流，影响计划手工调整后，点击重预算，系统自动运算关联计划及后续计划（同理，如产能富余，需提前排产的，需与营销人员对接好，系统人工干预）。
除智能排产方案本身外，我们还对其配套设计、风险点进行了校对，其中：
①配套设计：除上面所讲的推工序级BOM外，还要求同步推进设备互联(报工及时、精准)、异常反馈、计划一致性等工作，支撑智能排产的落地；
因此，智能排产对数据的质量要求很高。因为计划通过APS直排到终端，对计划员的职责要求也发生了根本性的改变（这要求专业性更强，基础数据维护工作将增加，排产员→数据分析员）。因此，为确保项目的成功，上线后1-2月内需结合运行情况，需校准配置数据。
②风险点：重点也是围绕数据质量，包括基础数据的准确性，规则的匹配度以及APS算法模型的可靠性。排产结果的不准确会直接影响销售的感知，直接给本项目盖棺定论。
另，今晚还接触到一个排产术语（最早、最晚开始时间）。这让我想起项目管理中的进度管理也有类似概念。这应该是计划业务中的常用术语，只是我们并不常用。由此可见，我们多土啊？？？
也只有到今天，我才对智能排产有一个整体的认知（以前想的都太简单了）。虽道阻且长，行则将至；若行而不辍，未来可期。
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