对于赋能，着眼大处，是组织赋能；着眼小处，是员工赋能；打开格局，首先还是自我赋能。
从外部层面看，只有向客户赋能，才能兑现使命愿景，一厢情愿的产品导向，注定是企业走向衰落的不归路；从内部层面看，只有向员工赋能，才能实现战略落地，自上而下的管理控制，注定是企业做强做大的天花板。
但，理想很丰满，现实很骨干。员工赋能，说起来容易，做起来难。到底难在哪里昵？具体而言，要实现员工赋能，有“三难”。
第一，难在管理者的思维认知
第二，难在企业的管理模式
第三，难在员工的行为惯性
如果说，认知决定了一个人的思维高度，那么行为习惯将决定一个人的职业路径。而恰恰就是行为习惯，让很多人在职业发展中遭遇瓶颈和障碍，并成为优秀和平庸的分界线。
这要分成两个角度理解。第一个角度是，因为想不到，所以做不到。既然在认知层面无法晋级，所谓的改变，在当事人看来，就成了一种强迫和难受。尽管会有少数人在强迫中养成行为习惯，但大多数人会无法忍受，或者在坚持不住的情况下，选择分手与放弃；第二个角度是，即使想得到，还是做不到。这句话的意思是说，很多人在认知层面反应很快，但一遇到现实中的挑战和问题，就习惯性的按照过往的思维方式去行动，或者直接选择退却，干脆逃回到原来的舒适区，对变革视而不见，装作一切都没有发生。这两个角度，都清楚的告诉我们，过去我们远远低估了行为惯性的影响力，如果不能挣脱原有的行为惯性，想要进行“员工赋能”，可能真的就是一厢情愿而已。
再回到管理者角度，在“员工赋能”层面，管理者往往还存在三个误区：
第一个误区是，一切皆可“赋能”
不区分对象，不区分发展阶段，不区分轻重缓急，一谈赋能，马上全员推进，这往往会让那些没有目标、缺乏经验、缺少职业历练的员工措手不及，搞不好，赋能变成了放羊，团队放任自流，最终得不偿失。
所以，要告诫管理者的是，千万不能神话“赋能”。给员工“赋能”，不等于一切皆可赋能，要从员工的实际情况出发，发挥目标、计划、辅导、激励的管理作用，帮助员工进入到良性发展轨道，而不是任由员工自生自灭，于人于己恐怕都不是负责任的管理方式。有些员工，要主动赋能，有些员工，要加强管理，一刀切的“赋能”，最终伤害的还是员工和公司。
第二个误区是，把放权当“赋能”
相对于过去的集权管理而言，管理者一定程度的“放权”，当然可被视为“员工赋能”的有效方式。但，放权不等于赋能，如果给了权力不给支持，给了权力不给约束，给了权力不给机会，那么，这样的放权，其实就是一种转嫁责任罢了，对管理者而言，所谓赋能，既要给予员工权责利，又要给予员工机会和平台，这样的赋能，才能帮助员工提升能力。
第三个误区是，赋能别人，忘了自己
这一点尤其需要提醒管理者。要想赋能别人，首先赋能自己。没有“自我赋能”的管理者，怎么可能实现员工赋能？因此，管理者要问自己，如何实现自我赋能？这就要回到“赋能”的本意，作为积极心理学中的一个名词，赋能被引入到管理学中，主要通过言行、态度、环境的改变，给予别人正能量，因此，管理者自身的言行、态度和习惯的改变，正是员工赋能的起点，大多数情况下，如果企业的一把手CEO都无法实现自我赋能，如果大量的中高管仍停留在过去的管理风格，奢谈员工赋能，简直就是异想天开，那只不过是一场追逐流行的自我欺骗罢了。
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