大多数情况下，如果企业的一把手都无法实现自我赋能，如果大量的管理者仍停留在过去的管理风格，奢谈赋能，简直就是异想天开。
最近两年，“赋能”这个词的出现频率越来越高。提到它的，不仅有阿里巴巴的马云、腾讯的马化腾、京东的刘强东，还有很多新生代创业者，无论是融资现场的表态，还是创新战略的发布，“赋能”的提及率越来越高。从外部层面看，只有向客户赋能，才能兑现使命愿景，一厢情愿的产品导向，注定是企业走向衰落的不归路；从内部层面看，只有向员工赋能，才能实现战略落地，自上而下的管理控制，注定是企业做强做大的天花板。
但，理想很丰满，现实很骨干。员工赋能，说起来容易，做起来难。到底难在哪里昵？具体而言，要实现员工赋能，企业有“三难”。
第一，难在管理者的思维认知
从科学管理之父泰勒开始，一直到法约尔、德鲁克，目标、计划与控制就始终是管理者的主旋律，设定目标、推进计划、过程控制，也成为每位管理者达成团队绩效的必备技能。
因此，在很多管理者看来，绩效是计划出来的，绩效是管控出来的，绩效是检查出来的，这当然没错。但，如果只有计划、只有管控、只有检查，那么上下级之间，就只剩下命令与服从、决策与执行之间的关系。目标好不好、计划准不准、执行对不对，就成了上下级之间扯皮的关键。而且，上下级之间的关系，从最早的分工与协作，转化为矛盾和冲突，再加上人的性格、情绪和习惯差异，管理就成了猫和老鼠的游戏：上级要拼命建规则，下级要拼命找漏洞，然后再用对方的行为表现，来证明自己的最初判断，陷入到周而复始的恶性循环。
第二，难在企业的管理模式
从马克斯.韦伯提出“科层制”（官僚制）开始，分权与集权的组织管控模式，就成为大多数公司的首选。不可否认的是，就分工协作和组织稳定而言，官僚体系的优势非常明显，韦伯甚至用“完美的官僚”来形容金字塔体系在组织发展中的独特价值。同时，与大工业时代的规模化生产相适应，金字塔组织体系，将组织效率与分工协作结合起来，实现了上下一致、资源配置，也催生了后来的流程体系、项目体系和资源计划模式，在组织发展层面功不可没。
但，移动互联时代的到来，让去中心化成为必然选择。这种情况下，想推进员工赋能，就会遭遇金字塔结构的激烈对抗，科层制管理模式，也逐渐成为企业组织僵化的代名词。无论是海尔的创客制，还是万科的事业合伙人机制，都指向了去中心化这个命题。这也是为什么，尽管扁平化成为企业的大势所趋，但激活个体依然成为难题的原因所在。
第三，难在员工的行为惯性
如果说，认知决定了一个人的思维高度，那么行为习惯将决定一个人的职业路径。而恰恰就是行为习惯，让很多人在职业发展中遭遇瓶颈和障碍，并成为优秀和平庸的分界线。
这要分成两个角度理解。第一个角度是，因为想不到，所以做不到。既然在认知层面无法晋级，所谓的改变，在当事人看来，就成了一种强迫和难受。尽管会有少数人在强迫中养成行为习惯，但大多数人会无法忍受，或者在坚持不住的情况下，选择分手与放弃；第二个角度是，即使想得到，还是做不到。这句话的意思是说，很多人在认知层面反应很快，比如，当下的移动互联时代，他可能对人工智能、区块链、大数据、共享经济等趋势洞察秋毫，也开始做变革与转型，但一遇到现实中的挑战和问题，就习惯性的按照过往的思维方式去行动，或者直接选择退却，干脆逃回到原来的舒适区，对变革视而不见，装作一切都没有发生。这两个角度，都清楚的告诉我们，过去我们远远低估了行为惯性的影响力，如果不能挣脱原有的行为惯性，想要进行“员工赋能”，可能真的就是一厢情愿而已。
再回到管理者角度，在“员工赋能”层面，管理者往往还存在三个误区：
第一个误区是，一切皆可“赋能”
不区分对象，不区分发展阶段，不区分轻重缓急，一谈赋能，马上全员推进，这往往会让那些没有目标、缺乏经验、缺少职业历练的员工措手不及，搞不好，赋能变成了放羊，团队放任自流，最终得不偿失。
所以，要告诫管理者的是，千万不能神话“赋能”。给员工“赋能”，不等于一切皆可赋能，要从员工的实际情况出发，发挥目标、计划、辅导、激励的管理作用，帮助员工进入到良性发展轨道，而不是任由员工自生自灭，于人于己恐怕都不是负责任的管理方式。有些员工，要主动赋能，有些员工，要加强管理，一刀切的“赋能”，最终伤害的还是员工和公司。
第二个误区是，把放权当“赋能”
相对于过去的集权管理而言，管理者一定程度的“放权”，当然可被视为“员工赋能”的有效方式。但，放权不等于赋能，如果给了权力不给支持，给了权力不给约束，给了权力不给机会，那么，这样的放权，其实就是一种转嫁责任罢了，对管理者而言，所谓赋能，既要给予员工权责利，又要给予员工机会和平台，这样的赋能，才能帮助员工提升能力。
以海尔创客模式为例。2014年开始，海尔的员工成为创客，中层成为小微主，高层成为平台主，让离一线客户最近的员工成为主体，围绕终端客户需求，海尔的中高管们对员工进行平台、资源、机会的深度对接支持。同时，针对员工的能力弱项提供必要的指导和培训，这种情况下，员工赋能就变成了整个组织资源协调、战略落地的关键环节，员工赋能就成为激活个体的战略抉择。
第三个误区是，赋能别人，忘了自己
这一点尤其需要提醒管理者。要想赋能别人，首先赋能自己。没有“自我赋能”的管理者，怎么可能实现员工赋能？因此，管理者要问自己，如何实现自我赋能？这就要回到“赋能”的本意，作为积极心理学中的一个名词，赋能被引入到管理学中，主要通过言行、态度、环境的改变，给予别人正能量，因此，管理者自身的言行、态度和习惯的改变，正是员工赋能的起点，大多数情况下，如果企业的一把手CEO都无法实现自我赋能，如果大量的中高管仍停留在过去的管理风格，奢谈员工赋能，简直就是异想天开，那只不过是一场追逐流行的自我欺骗罢了。
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