【图书简介】
记录了海尔集团首席执行官张瑞敏在互联网时代对公司战略、管理创新、企业哲学、领导力等各个方面细致、深入的思考。书中大部分内容属于首次披露，本书也是目前为止唯一一本全面展现张瑞敏十余年来心路历程和管理思想演变的著作。海尔从何时首次意识到传统产业即将面临新经济的颠覆？海尔30年来的战略得失是什么？海尔的学习标杆是哪些企业？海尔致力于打造的商业模式究竟是什么？张瑞敏为什么说已经无路可退？海尔的未来到底在哪里……这些疑问都将在本书中找到答案。
海尔经历的四个阶段
1984～1991年，海尔笃定地走名牌战略路线。
1991～1998年，海尔开始了多元化战略，借助在此之前积累的品牌优势，开始成为小池塘中的大鱼。
1998～2005年，海尔通过在美国建厂、收购意大利工厂开始了国际化战略。
2005～2012年，张瑞敏再次试图触摸时代的脉搏，他看到了互联网经济最本质的一面，即以用户为中心。
信息化革命
网络使你无法自满，它使距离消亡到零，传统的连续性被打破及传统结构消亡。不能更新观念，无异于自我抛弃。其次是运行模式的创新，包括制度、组织结构，等等。我们的组织应成为有序的非平衡结构，内部流程应适应外部瞬息万变的市场。再次是新技术的创新，利用网络优势整合全球科技资源为我所用，以创新技术来创造新需求进而创造新市场。
用信息化手段跟踪到每一个人，做到自我量化，这是解放个人能力的第一步。
卓越运营
依靠卓越的商业模式来制胜，也就是卓越运营战略。与成本领先和技术领先相比，卓越运营的特点是运用信息化，在第一时间为用户提供满意的产品和解决方案。他认为，产品和技术都是可以模仿的，只有商业模式无法模仿，因为商业模式的根本是一种文化。
能本管理
人单合一的商业模式在改变传统企业竞争力法则的同时，也在企业内部重塑着每一位员工。
所谓的“能”就是指能力，随着信息经济和知识经济的发展，以及知识工人的崛起，这个“能”更多具备“智能”的意味。但是，最根本的，在网络时代，它应该是互联网的“能”，即利用开放的架构，把系统的全部能量释放出来。从根本上讲，就是企业要真正与外部世界联系在一起。
自主经营体的模式在海尔内部已经生根，很多传统经理人的职能被改写，现在被叫作“体长”、“网主”、“接口人”。而这一切还是落在了人的“能”上。
好的机制有两个特点：参与约束和激励相容约束。机制使人不是被迫的而是很愿意、很高兴地主动来参与，这就是参与约束。激励相容约束，则是把公司、集体的利益最大化和个人利益的最大化连在一起，也就是在实现公司利益最大化的前提下实现个人利益的最大化。
人人都是CEO
所有的管理工具都只是手段，企业的资产要增值只能靠人，所有企业管理的优化都应靠开放系统借来的一流人力，而非自我封闭，靠身边的几个人打江山。
网络化战略包含两个部分，网络化的市场和网络化的企业。
网络化的市场首先是指用户网络化。历史上有关企业的认识是，在企业和它的每一位顾客之间，存在着某种契约，这种契约可能是直接表达的也可能是隐含的。这就是为什么顾客受到劣质产品侵害的时候，可以向企业提起诉讼。但企业所不习惯的是，用户与用户之间也有协议，这事关他们一起行动时互相对待或彼此交易的方式。这样的协议在社会情境中是非常重要的，某些情况下比企业与顾客间的协议还要重要。
网络化的企业，三个“无”来概括其特征：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。
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