这一切源于公司的老板或CEO怎样看待当下企业经营这一事，也许作为员工的你去看，已经很不错了，但老板站在上帝的视角去看企业业务和顾客满意度，再对同样体量的公司一对比，就越看越有自己的想法去改变现状，我相信空降领导要是能稳定下来，能把公司当下的业务推进到新的高度，它只是暂时的，并不是长久的计划，更长远的计划应该是建立自己的人地培养系统，能自我造血，同时引进外部人才来使团队保持活力和战斗力，引进先进的技术知识、管理理念和经营模式来为企业所用，使企业能在未来不确认性中找到继续前进的路，而不是在乎空降兵和内部培养员工谁来当家这事。
领导频频空降，恰恰反应了企业内部管理出了问题，老板急需要改变现状。
1.在企业内部，一些管理岗位上的人才产生了流动。
在一些领导岗位上的人才跳槽、辞职等现象实在是太常见了，而团队的领导不可以常空着，本来空着时，要这位管理岗的上级领导（高两级的管理者）向下兼容，把下属的事先拎起来，管理得妥帖，再慢慢找人，但又因为业务发展不等人，这位高二级的管理者有更重要的事处理，他应该把时间和精力投到更重要的事情上去，而非帮他下属先把他的团队管好，实在是忙不过来。当他考察团队里面的每一位下属，看看谁有能力、有责任心并且令他觉得靠谱的人来兼任，发现有潜质的合格人选太少了，甚至没有，这时才发现自己在人才梯队的搭建上确实失策，但要先解决目前的燃眉之急，所以就从外面聘请有能力和经验的空降兵进来，让其接管当下的盘子并对他提出新的团队目标和管理要求，然后自己再投精力去优先处理更重要的事，回头就开始把“培养企业内部人才”的想法早日落地，使同样的事情不要再次发生。
说到这，很多团队里的员工认为自己的领导辞职了，位置空着，而又自认为自己的能力、经验和战功在这团队里面算出色的，高两级的领导这次不升我职，还能选谁呢？要知道，你只是自我感觉良好罢了，作为高两级的领导他知道自己找一位什么样的下属来帮他做事，而这些胜任的能力一罗列出来，放团队内部，无人胜任。所以你要想升职机会降临在你头上，就要把危机感刻在你的骨子里：怎样能把工作做得更好？怎样在没有外力压迫的情况下去做自我能力提升？怎样找机会提升自己的眼界和执行能力？又怎样锻炼自己与人沟通、驱动他人的能力？要看到做得好的怎样做，自己有哪些可参照的做法？
你只有不断地去鞭策自己成长，走出自己的舒适圈，才能得到机会的临幸，要记住你是跟全社会能胜任这岗位的人竞逐，而不是只把身边的人比下去就可以轮到你了。
2.企业老板有想法：公司要进行比较大的业务改革和重组。
企业大量地引入空降的职业经理人，无非就是把公司的管理规范化和专业化，以及将公司原有的业务、人事任命往正规化发展，如果老板不狠心这么做，那么公司在未来可能会失去竞争力，甚至退出市场都有可能，另外老板有着更大的目标：把公司做大，甚至要做上市。
诚如大家所做，民营企业一开始创立的时候，因为是小公司，又没啥名气，只要是人愿意跟着公司熬下去的、能为公司老板拉回业务的、能出资给公司经营的亲朋好友，都拉进来公司干，前期因为利润没这么大，所以给他人开的工资和福利都相对比较一般，但大伙还是干得起劲——毕竟自己能出力，公司对自己又这么宽容和讲意义，总不能辜负了老板的一番期待，当时的企业氛围认为好——公司管理比较宽松和人性化，只要不太过分，老板都睁一只眼、闭一只眼地治理，且公司有困难时，一呼百应，大家共同面对并想办法去解决；公司业务增长后，大家一起庆功和得到不错的收入，但在公司业务慢慢上轨道后，这些跟公司成长的元老们却成了企业发展的障碍：能力跟不上公司的发展，并且还在内部拉帮结派，打着各自的小九九在谋自己的部门或个人利益，却对公司的大利益置之不顾，公司的业务跟不上，创新不足，而管理水平又不上去，再这么下去，公司会垮掉的，而老板总不能等到这一天的到来才觉醒吧？
这时候老板是帮企业引入职业经理人，让公司的管理制度化、流程化、公开透明化和职业化，突破各老管理者对公司业务的瓶颈，经营公司上一个更高的台阶，同时考虑要把外面做事的专业化引入本公司，让公司里面有潜力的年轻人加以学习和跟进，使他们从仿效中找到一条属于他们自己的打法——既能满足公司的发展和利益，又可以在眼界、能力、工作效益上得到更大的提升。
企业内部的人才与空降兵的人才对比：各有啥优势和劣势？
企业内部人才在践行企业文化上做得非常出色
因为是跟着企业一路走过来的缘故，他们对公司的文化基因、以及企业的价值观上有着非常坚定的守护，通过企业的价值观，在一些事情的选择上，特别是关乎公司利益的发展方向上，就知道自己该做什么，不该做什么，能很快地做决定和执行，并不需要考虑太多收益上的事，因为它们知道就算对公司的效益再大，只要不满足公司发展方向和企业文化，就绝不会去碰。除此之外，他们与企业内部的人员关系到位，在团队协助上能发挥更大的作用。那他们又有什么样的劣势呢？
1.眼界浅窄
跟公司一起发展过来，从小做到现在，可能没有经历过大规模的业务运作和人员团队作战，没有参与过大项目的工作经验，使得他们不能看得更远，只盯着眼前的业务，并不能应对未来的不确定性，使公司在未来取得竞争地全就有很大难度，业务运作上有点保守。
2.管理上不够规范化和专业化输出
由于呆的时间比较长，所以对大家都比较熟悉，也有一定的感情，而当执行新的业务变化时，他倒不好意思开口，甚至跟下属一起参与抵制变化的行列中去，认为现在不用改变，公司都挺好的，害怕面对变化，害怕自己会在这里面失业或工资下降，害怕失去了规律的工作节奏，他们对绩效考核严格执行、制度化管理公司、营造讲公平和结果导向的氛围、末位淘汰机制不能熟练地掌握和输出，导致整个团队执行不力，老板对此不满意。
空降的职业经理人最大的好处在于能提升公司管理水平和业务水平，使其专业化和规模化
职业经理人他们成长路径都是在规范的大公司或世界500强里面爬出来的，能做到一定的高位（总监、副总等岗位），肯定是有几把刷子，能力不会差，至少在业务见识、管理专业输出上不会落后，他们在业务重组、人员招聘和培育、制度规范化、结果导向上有着成功经验，执行力到位，还能借用他个人在行业内的人脉和资源为公司的业务发展作贡献，慢慢地提升团队建设的水平，更是用结果导向来说话。那又有啥弊端呢？
1.大部分职业经理人是守桥者而非修桥者
在其位而谋其政，并且企业主人翁意识薄弱，想着自己是打工的，你说为了钱好还是保持自己的职场品牌形象输出好，反正就是保持中立，没有太大自己的主见，老板说啥就做啥，同时看着企业发展不顺时，很容易会找下一家企业工作，从而把身后的摊子丢给老板去收拾。
2.有些职业经理人会过份依赖过去成功的经验，会说而不会做
因为过往有着成功的经验，想把当时那套机制复制到新公司时，发现他说得好听，忽略了形势、人员素质、企业自身特殊性、执行力等因素，对过去的模式过度自信，在让解决方案落地时，缺乏智慧和因地制宜的变通能力，甚至轻易只听下属汇报就做决策，并没有去一线实地勘察找答案再做决策，从而使公司的内耗变大，变革举步维艰或成效甚微，老板苦不堪言。
企业管理和改革并不是非黑即白，要融合，互相渗透，企业适用、执行凑效才行
你说企业非得要在空降的职业经理人和企业培养的人做个选择，实质想法幼稚，老板更希望是看到两者的融合——空降领导的专业化和管理规范制度的引入，分享其过往的成功经验，实质是对企业内部培养的人有好处：怎样自己的能力与外面职业的人员水平差多远，在有人带的情况下，迎头赶上，快速跟上来以适应公司的发展；同时他们在守护着公司的价值观，使职业经理人在做事时，不要仅考虑效益多少，更要满足公司的价值观和经营的方向，眼睛不能都钻赚钱里面去。两者的融合，使得公司的管理机制能先按专业的做固化，然后慢慢地做局部优化或做一些取舍，让公司能得到发展、有收益的才是适合公司的，而不是非要分个“本土派”做法和“职业经理人”做法。
企业经理人还要持续在外面招，因为在内部人才机制没有完全建起来时，或者没有合适的人选时，社会招聘让胜任的人才快速到岗，早点把新业务做透，看看到底是可行还是不可行，若我们在试运营一段时间后，通过运行的数据反馈不可行，则早点做撤项目的决定，避免投入太多的资金和时间，把企业的资源重新释放出来，放在更重要的业务上去。
而企业内部培养人的系统也要着手去打造，人才内部培养不能丢，特别是选择有潜质的年轻人做培养，让他们能早日成为企业的中层干部，在未来为企业做出不错的贡献。
建立一套有效的企业人才培养机制，该从哪里入手？
1.在企业招聘面试和日常工作行为筛选有潜质的人才。
发掘好的苗子是第一步，也是重要的一步，同时发掘不要只看学历和工作经验，要看其自我学习能力、独立思考解决方案、拥抱变化、团结互助和激励他人、工作结果等方面去综合考察和判断，选出合适的人选来重点培养，不能只有一个，最好是一个管理岗位是2-3个候选人。
2.把追求卓越和鼓励传帮带落实到团队管理当中去，并对在岗的管理者作考核：你是否在为公司培养管理人才？
让带团队的管理者贯彻培养人才的理念，加到对他的绩效考核中去，只有能力出众的人，带出有潜质的苗子才不会差，同时在日常的工作行为中，身体力行，把优秀的工作思想、行为和结果传授给他，用行动和结果来影响他，形成一种良好的学习氛围，还得不断地去追求卓越，让他们时刻知道变化无处不在，要懂得识别出来，懂得去现场找问题和答案。
3.为这些有潜质的下属腾出位置，让他们做到知行合一
说一百遍不如自己亲自干一遍，要为他们腾出相应的岗位，放他们在上面实践，花时间和精力去辅导他们，直到他们能独立上手业务，与此同时又要考验他的人品、价值观和对企业文化的守护，可以相隔一段时间，放他在不同的岗位上历练，看他最适合干哪个或综合能力是否变强，能独挡一面。
4.敢于启用和推荐新人，给他们新机会去证明自己。
不确定的未来让人感觉到不安，同时也是机会的把握，但我们管理者的眼光不能老化，认为风险大的机会就留给旧人去做，而新人总做一些小打小闹的项目，只要我们看准了，这个储备管理者能胜任，我们就要大胆启用新人，把项目交给他来负责，从年轻的一代人看这新事物，跟旧人去看新事物的东西是完全不一样的，我们要抓住未来，只能看年轻人去搞定年轻人，而老人在后方提供资源、机会、人力物力支持，同时监督他们是否做得好，要不要派人手去帮忙，以及把过去可借鉴的经验传授给他们，为他们抵挡风险。
你还在计较用空降的职业经理人还是本土团队职员吗？面对新变化，你还楞在这干啥？赶紧跟上企业的步伐吧。
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