分享 | 齐宪威
整理 | @杭州娜娜 、 Rita
“我是 2007 年入职的阿里巴巴，那时 Sabrina (彭翼捷）和 Blue （吴华婷）是我的领路人。现在，我是御途网 CEO ，同时也是前橙会广州的小二。“
如果简单回顾在阿里的时光，可以用 2 个阶段来介绍。
阿里专业市场部项目起死回生，实现单笔千万大单
第一个阶段是cover 中国市场的阶段，那时我负责区域市场部， base 在广州，也就是杭州之外的 marketing ，服务于整个国内的诚信通和中国市场。
在2007 年入职不到半年时间，我被调回杭州总部，负责专业市场的项目。当时 Davie （卫哲）、 Maggie （武卫）等大佬都在大项目组，带大家研究项目。
对我来说，这是一件充满激情和挑战的事情，以至于让我印象非常深刻。因为当时在中国站每年有三千多个项目，但最终能能够活下来的项目却寥寥无几。
我带的这个项目是在10 月 6 号成立的，正是也是阿里 B2B 香港上市的一天。但当我回到杭州准备开始工作时，却被告知项目要重新审，而且最后这个项目是被马总夫人张瑛给否定了。对我来说，这是一个挺大的打击。第一，意味着当时项目组从各部门抽调的力量无法参与到项目里，第二，项目的市场价值是被质疑的。整个过程和经历影响了我很多年。
项目当时整个中文站，整个CCBU 时，几乎各个部门都参与到了。因为它涉及到了免费的项目和付费的项目。所以基本上财务、法务、商务、运营、客服、销售、市场等部门都参与其中。
值得庆幸的是，这个项目最终在大家的坚持下活了下来。并且当年第一个订单，就带来了这个4500 万的收入，这个对于阿里当时以诚信通电话销售和直销为主的团队来说，这是一个非常大的项目，颇有意义。
（这是当年所有参与项目的主要成员照片）
阿里战略项目合作部“把大象放进冰箱五部曲”
第二个是组建了战略项目合作部，承担的是批量的把全国的专业市场带到线上的职责。主要是和线下的展会、全国的产业带政府以及优质的供应商进行合作。在这个项目里，也跟马老师一起走了很多地方，包括全国各地的政府和大商业合作，特别是在临沂与马老师、孙利军中供同学的协同，印象深刻。
这个项目有两个大的收获，一个是把握大客户的能力，一个是撬动传统商业的开始。因为以往阿里的销售都是以冲到前面的铁军和电话销售，真正的大BD 形式的进行大项目销售并不多。我们当时还总结了一个如何拿下大客户的“把大象放进冰箱五部曲”的研究。也就是拿下大客户，主要做的五个步骤：
第一、 先找到大象。我们重点的客户都是传统市场的大鳄、批发市场大佬，他们不是独立的企业，是企业集群。我们要找到他们必须找到他们的集群，然后充分利用了商会、行业协会和政府等资源，去把握市场。甚至当时研究用户他们的圈子，比如他们是在打高尔夫球、研究他们的行为。然后正向的和他们的接触。
第二、 开门，给方案。对于 BD 销售来说，三五句话如果打动不了，就没有机会了。所以不同细致全面的方案，这类方案中的每字每句都需要斟酌和精炼。
第三、 放进去。我们借用了马总的力量—把江南会（现在湖畔大学发源地）更多的变成了我们接待的场所。遇到大客户的时候人均消费就要到 1500 块，我们平时是很节俭的，但出于对客户尊重的考虑，我们还是毫不犹豫地进行了接待。这个项目后来带给公司的价值是每个小项目都能服务数以万计的用户，带来几千万的收入，所以整体判断还是合算的。
第四、 关门。把客户带进来签订合同、收款。我们经常面对的场景是对方的法人代表、副总、总监、销售、法务十几个人和我们团队的一个人进行谈判，真有一种“舌战群儒”的感觉。我们参考了很多龙永图先生加入世贸时的技巧，“舍三保五”我们采取共赢的方针，最大化阿里的利益。
第五、 恒温。把运营工作做好。
在阿里的收获：
1、 使命感。我们为什么要工作？为谁服务？
2、 格局。对线上线下市场有了新的认识。
3、 视野。我们看到了远方、看到了身边、最后再去思考我们能做到什么，有了更大的梦想。
4、 驾驭力。对事件把握的能力，注重节奏感。
（照片是和驻美前大使、尼泊尔副总理副总外长商务洽谈的留影）
（和马老师在临沂）
电商的二次革命与御途网驱动的革命
1.战略思维的层级
当我们做一个项目的时候，我们认为方向很重要。
那我们要先想想我们想做什么？未来三到五年我们能做什么？在大势所趋的规律下，我们可做什么？最后我们该做什么？该做的才是战略。
想做什么： 我们要明白我们到底是做一家大公司，做一个强的公司，还是做一个长久的公司。比如阿里说要做 102 年的公司。马总当时一直在讲“我们是家小公司，那我们就做的更持久，这样才能有机会完成我们的使命和愿景。最终达成我们的目标。”
可做什么：是我们对市场未来 3 到 5 年的一个预判。预判一定是正确的吗？不一定。但是要有各种资料去支撑判断。第二是你要了解整个市场的竞争格局。竞争对手的资源情况、发展的规律。
能做什么：对我们内部资源和外部资源的判断。我们是有人才优势、资本优势还是大项目的优势？外部有怎样的机会可以给到我们？
在想做的、可做的、能做的这个交集下，才是真正的战略。战略不是用来忽悠别人的，是可执行可去做的。
2.电子商务发展的生态圈详解
整个电子商务发展的生态圈，这是我离开阿里之后的思考，并形成了上面这张图。
当时我们对整个市场做了几个分层。
第一层是我们的网购消费者： 11 年时 2 个亿;
第二层是平台级：阿里、京东、拍拍、平台级。
第三层是电子商务服务商：这些年阿里一直在扶持的就是这一层，让更多的服务商为阿里服务。在这一层，要有核心价值，基本上有价值的企业 BAT 已经投资布局完成了。那剩下我们是否有机会？当时阿里的战略说“我们要让运营类服务商多如牛毛，但我们也不希望服务商特别巨大喧宾夺主“那个时候从战略角度来讲，服务商是没有太大机会的。当然，阿里也有很多校友在电商服务体系发展，这取决于你想做多大的事做到什么程度。
第四层是整合型服务商：当时我们的判断是电商产业园、电商地产会成为代表。现在看来电商的孵化机构各地层出不穷，确实如此。那我们是不是要成为商业地产商？
3.御途网的战略制定
当时我们在做场景化电商时，我们发现电商平台最难做也最有机会。我们从两个维度来思考问题：
第一个维度是市场运营。我们想知道平台哪里还有机会。我们拿了 43 个行业的电商数据推导，发现电商成长规律是很清晰的，就像当年唯品会和聚美优品在服装和化妆品领域的机会一样，汽车后市场有这样的机会。
第二个维度是资本。我的联合创始人是腾讯的早期投资人，所以我们可以共同反推说，我们这个项目基础数据到什么程度，才有资格在资本市场上发挥。
结合这两点，我们决定要做一个汽车后市场场景化电商平台。
解决主要矛盾，闻味道，带着使命去干
矛盾论主要是我们要看到市场和客户间的主要矛盾、团队的文化矛盾和发展的矛盾。
市场的客户间的矛盾。很多平台仍然是运营“货“，所以客户到平台是来采购的，用户逗留的时间短。我们就在想能不能把运营”货“变成运营”人“，用互联网的思维去运营用户的时间？我们寻找到了客户间的这种矛盾，同时我们也避开了和第三方店铺为主的大平台的碰撞。这是 2013 年初的判断，离 2016 年罗胖子将运营时间早了 3 年多。
团队的文化矛盾。我们主要的方式是“闻味道“。我们一直定位在广州，广州的制造业一直是很发达的，但是他们对阿里的认知不强。我们在文化中产生了很大的冲突。第一我们找不到好的人才，第二很多人来自于传统业态，他们不认可阿里的”又猛又持久”“很黄很暴力”的文化。我们在解决矛盾时，我们坚持一点“阿里是创业过来的，阿里的战斗力有目共睹，我们要用阿里的文化来改造广东的电商人，培养自己的人才。“所以我们推广阿里的价值观，一条条过价值观的考核。
这中间也遇到了很多问题，比如我们招来了一个设计师，因为他实在带不了人，想把他的岗位从“ M ”调整到“ P ”，我们花了一个月的时间去说服他，但是他始终无法认同。最终我们毫不客气的进行了处理。因为我们担心公司有项目要他去 leader 的时候，他说我不愿意，我是 manager 。其实 manager 不是公司给的，是自己赢得的才行，最怕在真正执行的时候，最先逃跑的可能就是这种人，担不起来。
我们也立下了规矩：凡是进我们团队的人，第一，你必须要跟我们吃过苦、赢得大家的信任，第二你的小宇宙是否是正能量的。
所以我们每次看到阿里的人，我们就感觉到是可信任的，这就是味道。当时我们要招一个政委，当时他经历政委的工作不多，后来我们讲“只要这个人在阿里呆了八年，能活下来，他一定能胜任创业的要求的”我们毫不犹豫的录用了他，今天看来需要的时候冲在第一线的就是这样的人。
我们也做了很多“闻味道“的考验，比如挑战不可能、跳湖、徒步、参加马拉松。
我们很清楚我们希望他们通过这些事情改变自己，只有这种义无反顾才有成长。
我们比较自豪的是，我们花了半年时间，成功的把非阿里的校友变成了崇尚阿里文化的 leader 。最初他说“我要有更多的人才能工作，我要政委，我才能谈思想工作“。然后我们一条条过价值观、一天天引导，半年后他终于跟我说”你只有把自己放下，参与其中，才有机会。他有跟我讲他相信亲自带过的人他们的价值观和执行力才是 OK 的。六脉神剑的价值观大家都很熟悉，我的经验是把阿里的六脉神剑和九阳真经要好好结合来用。
发展的矛盾。当梦想照进现实，“照镜子“。其实御途网成长的速度还是非常快的， 1 年多我们的用户已经 2600 万了，但是理想和现实还是有差距的。
第一，我们不能犯太多战略的错误。而且战略上只要有少数人的见解和格局就够了，不需要太多执行层面的人参与。认识方向后，我们要有无中生有的能力，就如马总常说的“借假修真“的能力，假设他是真的，按真的来处理，就一定能拿到结果。
第二，执行力，我们要坚持客户第一、是否是真的落地了。去年十一前夕有客户在平台上买了安全座椅，计划十一出去旅游。他找了京东、天猫，都无法提供这样的服务，最后找了我们，我们判断说没法在十一前寄到用户这里，就坚持第一跟住物流、第二自己开车去提货，开了 4 个小时送到客户的手上。这样一些看起来很傻的事，你去做了，不用担心竞争的情况，当用户认可了，一切都 OK 了。
经验的总结：
1、战略思维。战略思维决定了我们要场景化、挑战大鳄、保持高速增长。
2、阿里文化。用阿里文化武装自己，有自己的政委、能帮助我们解决很多问题。
3、执行力和耐力。产品做到一流、让团队有耐力、带着大家去跑马拉松、去挑战不可能的事。
汽车售后 b2c 市场玩家众多，类似的比如京东途虎等。请问相对这些 b2c 友商，贵司打算在哪些方面下功夫，来胜出未来的竞争？
更多是在改变线下，让线下到线上来。另外京东等这些平台是第三方运营的，无法大数据运算下的提供定制性服务。我们坚持的场景化是自营的精品的运营、为每个车型和用户提供的都是一个很好的解决方案，而我们的供应链能够服务好这个解决方案。其实途虎已经从线上走到线下了，去各个城市开连锁店了。当回到线下时，就意味着你已经离开线上互联网的高速增长性了，你必须和传统线下的业态直接竞争了。
我们会坚持场景化解决方案，我们有在线4S店、场景化导购如网红车模导购、 4S 导购，这些形成了粉丝圈。这些需求的解决不是一天两天之功。
同时我们在和很多高校联合，探索在大数据环境下的推送规则，更智能地帮用户去进行网购的导购。我们一定会抓供应链和内容的两部分来进行结合，形成新的电商购物环境。
美国汽车后市场有几种模式服务于 diy 市场，目前情况下中国有没有机会拷贝？
美国其实服务业其实是很发达的，用户也接受为服务付费，中国的消费者更愿意为无限趋近于供货成本的商品来买单，而不是为服务来买单。另外美国用户有很强的自己维修的能力，因为这种知识的普及已经到了一定程度了，但中国还没有。所以我们才有很多的街边维修店、4S店这样的服务体系。中国用户大部分还是“拿来主义“，所以我们是提供服务，而不是鼓励用户自己去 DIY 。
老师你这边分享了团队成员闻味道，照镜子，揪头发等，是按照阿里的三板斧要求吗？
对于闻味道：我们要找到同样味道的人，你看他的眼神都能看出来这个人是不是你一样味道的是不是有要性的、是不是跟你能够同甘共苦的兄弟。
照镜子：实际上是自我照镜子能力和给你身边人照镜子的能力和勇气。我认为很多阿里之外的人其实照镜子能力是非常弱的，他不愿意别人说他的缺点。
第三个揪头发：我们要不断地去折磨他，不停地给他有机会更高一点。
实际上阿里整个体系的理解能帮助我们在创业过程中解决很多问题。
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