我在雷曼兄弟接受的第一个任务是由赫尔曼·卡恩安排的。
他是一位脾气暴躁的老牌合伙人，我以前见过他，但我们两个
并不熟悉。他希望我针对一家航空公司座椅制造商准备一份
“公允意见”分析。当公司想要对交易中要支付的价格进行客观
评估时，其会要求银行提供公允意见。在这笔交易中，3年前
在飞机座椅市场达到顶峰的时候，这家制造商已经被高价出售。
而自那时起，飞机的销量开始下降，公司的价值暴跌。卡恩让
我弄清楚1969年支付的价格是否合理。
这个分析并不简单。今天，我们可以使用计算机和相关数
据库进行研究和计算。但那时候，我需要在雷曼兄弟的地下档
案室花上几天的时间，翻阅此前发行的《华尔街日报》和《纽
约时报》。每天我都会在地下档案室待10个小时，弄得满身都
是油墨味，然后再回办公室用计算尺进行计算。这项工作烦琐
复杂，令人不胜其烦，但对学习金融分析的相关技能来说，这是必不可少的环节。
我写了一篇长达68页的报告，介绍公司历史及其价值的不
断演变过程。我的分析不仅以股价的走势为基础，还综合了公
司前景、市场趋势和我认为相关的其他一切因素。我还附上了
附录和脚注，以便做进一步阐述。我带着这份得意之作来到合
伙人办公室所在的楼层找赫尔曼·卡恩。他没在，于是我把报
告放在了他办公桌的中间，这样他回来第一眼就能看到。我回
到自己办公室等着。几个小时后，我接到了电话。
“是史蒂芬·施瓦茨曼吗?”赫尔曼·卡恩听力不太好，说
话嗓门很大，鼻音很重，听上去很严肃。
“是我。”
“施瓦茨曼!我是赫尔曼·卡恩!我收到了你的备忘录!第
56页有一个排印错误!”然后他用力地把电话挂断了。
我翻到第56页，能找到的唯一错误是一个逗号的位置放错
了。老天，我想，这又不是哈佛商学院，这些人有点吹毛求疵
了。看来，我做事也必须要严谨认真，最好是循规蹈矩。关于
这个项目，赫尔曼·卡恩再也没有跟我联系过。
几个月后，我们一群人，包括交易团队以及公司的其他人，
被召集到董事会会议室。当时，雷曼兄弟是学生贷款营销协会云
IPO(首次公开募股) 的主承销商， 而该协会正是萨利美的前
身。作为主承销商，我们应该募集1亿美元，但到当时为止，我们只募集了1000万美元。雷曼兄弟的首席交易员和二号人
物刘易斯·格卢克斯曼想知道原因何在。我是团队中资历最浅
的成员，是一名初级经理，只负责几个数据。刘易斯怒气冲冲
地环顾四周，最终盯上了我。
“你以为自己是谁?”他尖叫道，“你为什么不坐直?”
我感到自己的脸变得通红。周围的人都把目光移开了。在
会议结束回到办公室之后，我仍然浑身发抖，手足无措。后来，
同事们一个接一个地过来安慰我，说我没有做错什么事情。这
个会议带来了两个结果。第一，直到今天，我都会在重要会议
中坐得笔直。第二，我吸引了刘易斯·格卢克斯曼的注意力。
他一定是在事后四处询问了我的情况，听到了其他人对我的肯
定意见， 因为此后不久， 他就打电话让我搞定这个失败的IPO。
我从来没有筹集过资金，也压根儿不知道该怎么做，但我知道
不能闭门造车，于是便去寻求帮助。
我的高级经理是史蒂夫·芬斯特，他后来成为我在雷曼兄
弟最亲密的朋友。在进入金融领域之前，他曾是罗伯特·麦克
纳马拉的“优等生”(这是一群在20世纪60年代被国防部招聘、
推进现代化改革的年轻人)之一。他善于探索，有引发人思考
的才智，还有一种难得的天赋——他可以从一堆事实中找到别
人看不到的形势。我们几乎每天晚上都在一起讨论，他向我解
释了IPO和并购的运转原理---贷款结构、债务工具、兼并
购以及金融公司的机制。
史蒂夫是公司的怪人之一。他每天都穿着深色西装和翼尖鞋，打着条纹领带，只有在度假时才会穿休闲鞋。有一次，他
要从度假的地方直接去见客户，结果发现自己打包带来的两只
翼尖鞋都是左脚上的。他不能接受穿着休闲鞋参加商务会议，
于是穿了两只左脚的鞋。客户也都注意到了，但史蒂夫实在太
出色了，出于对他的尊重，大家并不介意这一点。
“这个不难，”他谈到我的最新任务，试图让我平静下来，
“你只需要建立一个模型，说明为什么这是一个好投资。一切问
题都是差价的问题。”这家公司的主营业务是提供贷款，赢利模
式是贷款收取的费用高于为了提供贷款而借资需要支出的费用。
我所要做的只是计算公司的贷款规模，这样就可以确认公司的
赢利潜力。“然后你去拜访金融机构，向他们阐释他们为什么要
购买公司的股票。”我必须确定可能感兴趣的投资者和机构，然
后制订一个可以说服他们投资学生贷款营销协会的方案，让协
会股票成为他们投资组合的一部分。
由于这是一家向学生发放贷款的公司，我认为可以从大学
开始进行推销。哈佛拥有规模最大的大学捐赠基金，所以我以
一个应届毕业生的身份，给哈佛大学的财务主管乔治·帕特南
打了电话。帕特南在20世纪30年代末创立了一家大型共同基
金公司帕特南投资公司，本人担任公司主席。对一个第一年上
班、拿着不起眼的路演材料、到处求投资的银行小经理来说，
与帕特南见面就好像求见新英格兰的众神之一。
我打开了自己的项目建议书，准备开始发挥。
“施瓦茨曼先生，”帕特南打断了我，“你可以把建议书合上吗?”我紧张地合上了建议书。“施瓦茨曼先生，你有没有听说
过UJA(联合犹太求助会) ?”我从来没想过乔治·帕特南的嘴
里能说出这三个字母。
“是的， 我听说过UJA。”
“你有没有听说过‘名片呼叫'?”名片呼叫是UJA筹款晚
宴的常见做法。主席会喊出所有潜在捐赠者的名字，宣布他们
去年的捐款金额，而每个人都会注意听他们今年的捐款金额。
这种方式可以营造一种期待的氛围，给捐款人带来同伴压力。
“让我们重新开始这次会面，施瓦茨曼先生。你说，‘帕特
南先生，您是哈佛大学的财务主管，而我正在开展美国未来规
模最大的学生贷款借贷业务，我决定让你出资2000万美元'。
现在你说吧。”于是我照他的话说了一遍。
“这是一个好主意，施瓦茨曼先生，”他说，“我出2000万。”
在我走进房间之前，他已经读完了公司的介绍内容，因此他不
会通过我的营销表现决定是否出资。他只是希望我能够帮他迅
速决定出资多少。“现在你要做的就是拿你的材料，坐火车去纽
黑文，去耶鲁见张三，然后说，‘张三先生，我正在为学生贷款
营销协会筹集资金，该协会将成为针对美国学生的最大的贷款
机构。我决定让耶鲁出资1500万美元'。试试吧。看看会发特
什么。然后坐火车去普林斯顿，问他们要1000万美元。”三飞
在我的大学推销之旅结束时，1亿美元的绝大部分已绣
工
集成功了，这笔钱后来用于创立萨利美。帕特南给我上的这堂
筹资课伴随了我的整个职业生涯，使我在黑石募集了一笔笔基金。投资者一直在寻找极好的投资，你越是降低他们决策
的难度，每个人获得的利益就越大。
史蒂夫·芬斯特和乔治·帕特南都是很好的老师，但我也从
自己的错误中学到了很多。第一年工作的晚些时候，我和埃里
克·格莱切坐在一架飞机上。埃里克·格莱切聪明而严肃，之前
曾在海军服役，比我大几岁，刚刚成为合伙人。我们正在飞往
圣路易丝，去考察一家食品加工公司，研究拆分其连锁便利店
业务的问题。
我准备了财务细节材料，列出了各种选择。埃里克则要进
行演讲。与当今团队庞大的投行相比，当时银行的规模要小得
多，也没有像现在这样精益求精——对演示文稿要进行无数遍
检查。我们在飞机上坐好后，我把自己准备的材料交给了埃里
克。他刚翻了第一页，眉头就皱了起来。他更加疑惑地往下翻。
看完了第三页，他说：“史蒂夫，我认为你犯了一个错误。”我
从一开始就搞错了一个数据，这对大约半数的计算结果造成了
影响。“乱七八糟，”埃里克说，“但我们还是得去推介。把算错
的部分拿掉，剩下的我来讲。没关系。”
赫尔曼·卡恩曾因我的一个排印错误大发雷霆。现在，我
搞砸了整本交易建议书。我把所有推介材料中错误的书页都取
了出来，在整个过程中，埃里克都把头埋在报纸里。我们在圣
路易丝降落，打车到了客户的公司。埃里克仍然保持沉默。我们坐在董事会会议室里、埃里克分发了我们的推介手册。双方
简单介绍了一下、然后他开始演讲。
“如分析所示……我认为我们有一个统计错误。”他一边说
着、一边几乎扑到桌子上，把对面董事会成员面前摆的推介材
料收回来。“不看数据的话，我也可以给诸位做整体介绍。”
因为犯错，我吓得六神无主，所以当时在飞机上撕掉的不
是错误的书页，而是正确的。我就差找个地洞钻进去了。离开
客户公司后，我们打车去机场，一路上两人一言不发。就在飞
机起飞前，埃里克转过来对我说：“你要再敢给我捅娄子，我就
当场开了你。”
虽然在雷曼兄弟的经历非常痛苦，但这些提供了我所需的教
育。与其他任何技能一样，金融也可以习得。正如马尔科姆·格
拉德威尔在他的著作《异类：不一样的成功启示录》中所指出
的那样，披头士乐队在1960-1962年前往汉堡，才把自己从车
库乐队转变为甲壳虫乐队；青年时期的比尔·盖茨在能为首批
个人电脑编写软件之前，也是在他家附近的华盛顿大学的电脑
上花费了很长时间的。同样，在金融方面取得成功的人必须先
从重复练习开始，这样才能掌握这个技能。在雷曼兄弟，我观
察了整个过程的每一步，并接受了所有细节的培训，其中任何
一个细节的错误都可能会导致全盘皆输。
有些人是从法律或媒体等其他行业转行做金融的，但我合。
作过的最出色的人都是科班出身。他们学习的路径就是做最基
本的分析。他们因为早期犯的错误而包羞忍耻，因此，他们认识到任何一个细节都极为重要，这也为他们的职业生涯打下了
坚实的基础。
在雷曼兄弟的第二年，新任董事长兼首席执行官到任。彼
得·彼得森曾担任媒体设备制造商贝尔豪威尔的首席执行官，
他的前一个职务是尼克松总统的商务部部长。他的关系网络强
大，在商业和政府领域受到广泛尊重。在他加人雷曼兄弟时，
公司已经陷人了财务困境，挣扎在生存的边缘，充满了各种内
斗(我在哈佛商学院论文中曾预测，内斗会导致公司倒闭)。
彼得和乔治·鲍尔是盟友，乔治·鲍尔在肯尼迪总统和约翰
逊总统就任期间担任副国务卿，最终担任驻联合国大使，现在
是雷曼兄弟的合伙人。他们运用了自己的国际关系，说服意大
利商业银行提供资金帮助雷曼兄弟渡过难关。在雷曼兄弟度过
了最危急的时刻后，彼得立刻向整个公司发出了一份备忘录，
要求大家提出建议。在公司工作一年后，我认为我已经足够了
解情况，于是写了一份涉及资金管理和投行业务的战略计划。
在计划提交一周后，彼得给我打电话，让我来找他。会谈结束
时，他说：“你看起来是一个有能力的年轻人。我们两个应该
合作。”
大家对彼得的评价是：聪明，但没有金融或投行经验。他
问的问题数量是别人的5倍，大家觉得和他共事很累。他不厌
其烦地问问题，以了解公司问题的核心，但这个过程很艰难。如果他真的不知道自己在做什么，而我又还有许多东西要
学，那我们合作就是外行指导外行。我建议我们再等等，等我
准备得再充分一点。彼得欣然接受了我的坦诚。大约两年后，
他又打来电话：他想要我加人他的团队。我们搭档得很默契。
我掌握他不了解的情况，同时，我资历尚浅，也左右不了他。
有一天，他邀请我和通用电气首席执行官雷金纳德·琼斯
共进午餐。彼得和雷金纳德都是通用食品公司的董事会成员，
两个人成了朋友。雷金纳德向彼得介绍了一位在通用电气工作
的年轻高管。
“这是杰克·韦尔奇。”琼斯说。
“嗨，史蒂夫。很高兴见到你。”杰克音调很高，有些刺耳，
带着浓重的波士顿口音。
“雷金纳德之所以在这里和我们共进午餐，是因为杰克将成
为通用电气的下一任首席执行官——但目前这还是个秘密，”彼
得说，“雷金纳德希望我们教给杰克金融知识。这就是你的任务。”
“好的。”我犹豫地说。
“对对对，”韦尔奇说，“很好。”这个刺耳地说着“对对对”
的家伙将成为通用电气的首席执行官?要么韦尔奇是世界上最
聪明的人，要么就是雷金纳德看走了眼。LD
当杰克开始跟我学习金融知识时，我只花了一分钟时间，
就发现雷金纳德·琼斯的判断完全正确：杰克正是最佳人跳。
和杰克·韦尔奇一起工作，大脑就好像被接上了一个吸尘器，
他会吸走你知道的一切。我再也没有见过像他这样的人，学习充满渴望，孜孜以求，总是无休无止地提出这样那样的问
题：他善于思考，思维敏捷，能立刻理解一个想法与另一个想
法之间的联系，即使这两个想法对他来说都是全新的知识。他
就像人猿泰山似的以极快的速度抓着藤蔓穿梭于树木之间，从
不失手，学的比我教的还快。
通过了解杰克，观察他的行动，我更为确信，商业中最重
要的资产就是信息。你知道得越多，你拥有的视角越多，可以
建立的连接就越多，进行预测的能力就越强。
杰克于1981年成为通用电气的首席执行官，开始主持公司
的运营，成为美国历史上最伟大的首席执行官之一。由于彼得
的引荐，我和杰克也建立了长久的友谊。几十年后，杰克依然
令我惊讶不已。我在职业生涯早期就加入了一家大公司，遇到
杰克是这一决策最大的收获之一。华尔街和商业都是很小的世
界。如果你以一所优秀的学校或一家大公司为起点，与你们这
一代最优秀的人交往，你将来就会不断地再次遇到他们。我在
耶鲁大学、哈佛商学院、陆军预备队和华尔街早期结识的许多
朋友现在都还是我的朋友。我在生命早期交到的朋友，用他们
的信任和理解，以我无法预测的方式极大丰富了我的生活。
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