一、简要介绍

PS：本文配图都来自于书中，仅作个人学习记录使用

这本书是史蒂芬·柯维先生继《高效能人士的七个习惯》之后的又一作品，那么二者的关系是什么样的呢？用作者的话来说，第八个习惯的提出并不是遗漏，而是一个全新的习惯，七个习惯回答了知识时代的中心挑战，而第八个习惯是找到你自己的心声并激励他人去寻找他们的心声。（Find your voice and inspire others to find theirs.）

所以，这本书一直围绕着：如何找到自己的心声，以及如何帮助别人找到ta的心声而展开。同时大部分背景设定都是在企业环境下，书中提到了很多问题，同时也尝试给出了一系列的答案，这里挑一些有趣的点展开聊聊。

首先我们需要对中文版提到的“心声”做些讨论，在英文原版中是Voice，通过Wikipedia[1]上可以看到说的是：独特的个人意义（unique personal significance.）在我看来，心声本身可以有很多的内在意义，比如潜力、志向、真实的自我、内心的声音甚至是梦想。不过从作者介绍的内容来说，只是涵盖了其中一部分，但是也挺有意思的。

作者认为在现今以及未来的时代所需要的领导者，是能够良好地实践这个习惯的人。

所以，不妨想想我们自己心声有找到吗？另外，有尝试帮助别人找到过心声吗？

二、有趣的点

1. 发现和表达心声

文中提到的三种最重要的天赋如下，并且说明这些东西本身是与生俱来的：

1.选择的自由和力量2.普适、永恒和不证自明的自然法则或原则3.我们的四项才能／能力：身体—物质／经济的、情感／社会的、智力的和精神的才能／能力。这四项才能／能力对应于我们人类生命的四个方面——身体、心灵、头脑和灵魂。

这些内容和七个习惯在个人成功部分讲的的类似，还是在尝试帮助我们发现本身具备的一些能力，但是可能不一定能在生活中运用。

其中，《活出生命的意义》中体现的“选择的自由”给我的震撼最大，快乐不快乐，幸福不幸福往往就决定于自身如何响应。通常的思维下，人非常容易做出简单快速的反应，而这导向的可能是痛苦。

通过愿景、自律、热情和良知来表达你的心声。

2. 面对组织某些问题的应对方案

左边是各种问题引发的低信任度，最终导致企业的产品或者服务走向失败。典型的问题有：

1.没有共同的愿景、价值观、目标，导致各自为政，都只寻求具备最优解2.对员工授权不够，导致做事受限，积极性受打击3.部门间敌对，相互提皮球，导致时间不是用来做事，而是用来寻求证据证明和自己无关

这些问题只要把时间一拉长，就容易造成信任度低，士气下降，进而导致不好的结果。

右边给出了组织以及领导者可以做的一些方法，其实核心是还是明确目标愿景，清晰传递，上下同欲者胜。

领导人以身作则，带领组织通过不断打胜仗来积累足够多的信任。

3. 关于影响力的哲学

这个其实说的还是知彼解己，实际在工作生活中，你我都知道说起来容易，但是做起来挺难的，日常需要多加训练。

大部分人都是比较热衷于表达自己的感受、想法，而总是想让别人先理解自己，如果两个人固守自己的想法，这个对话会很艰难。

试着对话时，先从充分理解对方开始吧。

4. 发挥尾舵的价值

尾舵在百度百科[2]的定义：安装在轮船、潜艇或飞机上的一个小舵板，先由此控制较大的方向舵，从而控制船或飞机的航行方向。

每一个组织机构中都存在着无数个潜在的尾舵；在商业组织、政府机构、家庭以及非营利或社区性服务组织机构中，这些人不论担任什么样的职务，他们都能够担当起领导的职责、对周围的人施加自己的影响。他们能够积极发动自己或者他们所在的团队和部门，并能够进而影响整个组织的进程。这种具有尾舵作用的领导者通常只是在他或她自己的影响圈（请参见图7.4）内施加影响，而且这种影响力有可能很小。

每个人的影响圈都是有限的，而我们在工作上也会有一些是超出影响圈之外的事情。这些事情做了对组织的效益会很大，往往也可以采取自我授权的方式推动，自我授权也是主动积极的体现。尾舵和我们常说的做一个发动机也是类似的意思，去发挥出自己的能量创造更大的影响。

5. 采取主动或者自我授权的等级

这张图核心是基于所要做的事情和自己影响圈的距离，从坐等吩咐 到 只管去做影响力的要求逐步是递减的。也就是说往往坐等吩咐意味着这个事情几乎完全不可控，而只管去做因为这在自己的工作范围以及影响圈之内。

抛开影响圈不说，其实还能看到一个积极主动的员工在对待工作时可以学习几种承接工作的方式。

另外，书中还提到了执行力差的一些原因，看着也是十分贴切：

在一个组织里有六个核心因素可以推动执行：清晰、投入、转化、赋能、协作和责任。执行不力一般都是上述六个因素中的一个或几个出了问题。我们称之为执行缺陷：

•清晰——员工们并不清楚他们的团队或组织的目标或首要任务是什么；•投入——员工们并未全身心地投入目标的实现；•转化——员工们并不知道他们每个人需要做些什么来帮助团队或组织实现目标；•赋能——员工们并没有适当的结构、制度或自由来好好地完成工作；•协作——员工们无法和睦相处、融洽共事；•责任——员工们并不总是要求同事之间相互负责。

这些反模式也是管理者们需要十分关切的问题。

6. 信任的一些原则

这个表很好理解，列举了一些对于增强或者减弱信任度的事宜，以及想要往好的方向发展需要做出的努力和遵守的原则。

7. 倾听的连续性

在工作和生活中都少不了与人沟通，良好的沟通效果在表达和倾听两部分都很重要。

而这个图介绍了倾听的几个层次，从我自己来说，也在这上面吃过不少亏。

很多思考，表达者只是想找个人说说话，并不是想要寻求解决方案。

这个时候作为倾听者如果轻易地给出自传式回应，往往不一定能得到较好的效果，尤其是亲密关系矛盾对话中。

8. 第三选择之始 — 知彼解己

商议问题时，别着急，先听懂且彻底理解对方后。再表达自己的观点，这个有多美好。

这几种模式在我看来，由下往上也代表了信任度从低到高。如果两个人或者两个部门信任度较差，那对话起来几乎就是敌对的、防御的。

而在面对较大外部压力以及行政压力时，往往人们也可能会选择妥协。但是选择妥协通常是有一部分差异化的声音没有被充分讨论清楚，或者被忽视了，这本身就很难达到统合综效。

我通常的做法是会先基于共同的目标，构思一个Proposal然后和对方交流，但是我会充分地听对方的想法，哪怕最后这个Proposal被颠覆掉，只要能产生更好的效益，那不是更好吗？

9. 仆人领导

仆人式领导在很多年前听《冬吴相对论》讲仆人伦理时好像就在心里播下了种子，为团队和组织做好自己的本分工作，尽可能地提供帮助。

放低姿态 做好服务，这几个问题作为管理者应该要考虑纳入到自己和同学日常对话中，以及one on one，可能能起到一些不错的效果。

10. 两条道路

这张图很形象地说明了两条道路，一条逐步走向卓越，一条逐步走向平庸。

关乎于心态、思考、以及是否随波逐流。

11. 教育和无知

学的越多，确实越会发现不会的越多。

但是这不意味着我们在认识自我和认识其他事物的探索道路上需要停下来，这个过程本身就很有趣。

12. 五级领导人

五个层级，对于组织创造的价值逐步递增，可以作为工作上的一些参考。

13. 完整示意图

全书分析了如何找到并表达自己的心声，以及作为领导者如何以身作则去应对组织中的各类问题。

对于我来说，有两点比较比较大的收获。

尽可能帮助他人找到心声

这个过程很有价值，对组织来说也是成人达己。

大部分情况下，对于企业的雇员来说，因为外在因素（薪酬/环境）所能在工作上投入的精力或者是动力，

相比个人内在因素（志向/愿景/心声）能和企业发展建立良好的链接，后者通常动力会更加充足。

从个人来说，有了更为清晰的成长方向和目标，对于企业来说，大家凝聚的力量更为强劲了。

做一个尾舵（发动机）

很多事情介于自己工作范围内外之间，又或者一些事情不是那么清楚，边界并不是那么清晰。

对于组织来说，总是需要有那么一些人能够积极主动地往前多走一步，帮助事情向着更好的方向发展，尽管做了可能也没人知道或者对于个人没有太大收益。

做一个小小的尾舵或者发动机，尽可能主动积极发挥能力创造价值。

引用链接

[1] Wikipedia: https://en.wikipedia.org/wiki/The_8th_Habit
[2] 百度百科: https://baike.baidu.com/item/%E5%B0%BE%E8%88%B5