各位好，今天我们讲的这本书叫《商业至简》，它的副标题是“60天在早餐桌旁读完商学院”。这话说的其实并不夸张，为什么呢？商业这件事充满了不确定性，很多人在商学院里读了MBA（工商管理硕士），读了DBA（工商管理博士），博士学位都拿到了，还是不会赚钱。
我们能不能学会赚钱，最重要的事是你有没有机缘，还有你有没有不断地尝试、努力地探索。实践是非常重要的一件事，但如果我们一点知识都不学，恐怕也不行。所以这本书里浓缩的内容没有一句废话，就是教大家经商的基本功，它的目标是要打造出价值驱动型人才。无论是创业还是打工，公司都非常需要价值驱动型人才。就算你在企业里做职业经理人，如果你能成为一个为别人创造大量价值的人，你也一样可以获得很高的回报。
读完这本书之后，我认为我们对于商业能力的学习不必到太过复杂的程度，太过复杂反而可能会陷入很多理论的窠臼中。如果我们知道了这些商业的基本功，反复地使用，反而成功的可能性会更大。那么，我们就抓紧进入这十大技能。
在讲十大技能之前，作者先提到了十大性格特质。作者说，但凡在商业上成功的人，基本上具备这十个性格的特质。
第一个特质叫作“把自己视作公开市场上的产品”。
这句话是什么意思呢？如果你是一个公开市场上的产品，那么别人在你身上花钱的行为，就叫投资，你需要为别人的投资负责。如果你能够为在你身上投资的人负责，你就是一个靠谱的人。
第二个特质是“你是一个英雄，而不是一个受害者”。
这是两个完全不同的身份认同。如果你见到一个朋友，他永远向你抱怨：“我们单位真糟糕”“现在的事都没法干”“现在这个环境多可怕”“我身边有一个小人特别坏”……这意味着他永远是一个受害者视角。当一个人是受害者视角的时候，造成的结果就是他可以不去努力，因为他总觉得自己会被别人伤害。如果你见到拥有受害者视角的人，最好不要跟他合作。
那什么是英雄视角呢？就是周围的环境一定会有很多不确定性，但是我能努力地闯出一条路来，我能努力带大家把事情解决了。
这位作者说他小时候家里很穷，爸爸离家出走，抛弃了他和他妈妈，但他的妈妈在40岁以后竟然重返校园去读书了，这件事在他心灵上造成了很大的冲击。虽然家里很穷，妈妈生活得非常窘迫，但妈妈在努力地成为一个更好的人。她把孩子们养大了以后，自己回去读大学，这给孩子们起到了非常好的示范作用。所以你要成为一个英雄，而不是受害者。
第三个特质是“不小题大做”。
我们在职场中经常会见到这样的人，他们遇到一些挫折，遇到一些小事，就开始咋咋呼呼、大呼小叫，这叫作“戏剧化人格”。当你在职场中看到很多“戏精”在表演的时候，你就应该知道，这些戏剧化程度越高的人，越是不愿意肩负责任的人。真正能够淡然处之、不动声色、就事论事地处理问题的人，才是真正能做事的人。所以我们遇事不要小题大做，不要有表演型人格，不要过度戏剧化。
第四个特质叫作“把反馈当礼物”。
这里推荐大家听一下我讲过的《可复制的领导力》，你就知道反馈是非常重要的一个东西。如果一个人不具备这种成功的特质，不是一个价值驱动型的人，当他听到别人给自己提意见，或者听到别人说自己不好时，第一反应就是：“我倒霉了，今天老板为什么骂我一顿。”“这个人不喜欢我，这人跟我不是一块儿的。”你越是这样想问题，你就越排斥那些向你提建议和意见的人。
但真正的创业者是要把反馈当作礼物的。有了这个反馈，我就要好好想一想，我是不是可以做得更好？我可不可以把它改进得更好？许多创新都是来自客户的抱怨，客户的抱怨就是一种反馈，如果你排斥它，你就不会改变，但如果你从反馈中找到了可以改变的部分，你就建立了把反馈当礼物的心态。
第五个特质叫作“知道如何正确应对冲突”。
不会应对冲突的人，要么不跟同事说话，要么跟人家大吵大闹，这都不是很好的处理冲突的方法。我们讲过一本书《关键冲突》，大家可以把那本书找出来听听，讲的就是怎样与别人谈论不同的意见，怎样给予别人负面的反馈，怎样跟对方讨论、争论，最后达成一致。还有一本书叫作《认同》，也是讲这个能力的。
第六个特质叫作“渴望被信任和尊重，而非被喜欢”。
这条非常重要，因为有些管理者总希望大家都喜欢自己。如果一个管理者总希望员工喜欢自己，他会做出很多取悦员工、讨好员工的行为，但实际上管理者不需要员工喜欢，管理者需要的是尊敬和信任。我们看《亮剑》，剧中李云龙底下的士兵知道他的臭脾气，都怕得要死，他肯定算不上完美的人，但士兵跟着他打仗心里有底，觉得跟着这样的团长是心中有数的。这叫作“被尊敬和信任，而不是追求喜欢”。
那我们怎样才能获得大家的尊敬和信任呢？明确期望，分配责任，然后激励良好的表现。这就是我们在“领导力”里经常强调的，你需要让员工知道你对他的要求是什么，并且能够合理地分配责任，员工做得对的时候要及时给予肯定。有时候，我们跟一些领导在一起待着，总是感觉很丧气，原因是领导只说做得不对的地方，只会挑毛病，员工不知道正确的方向在哪儿，也不知道自己哪些东西是对的，可以保留的东西是什么，所以就没法构成尊敬和信任。
第七个特质叫作“坚定的行动派”，
它不是口头禅，不是你每天说说就算了，而是你要能立刻行动，很快地把一些事做出来。
第八个特质叫作“不自欺欺人”。
为何他们会自欺欺人，主要有三个原因：第一个是因为取悦他人而自欺欺人，第二个是因为怕丢脸而自欺欺人，第三个是因为恐惧而自欺欺人。所以，一个人能勇敢面对现实，是需要非常强大的心理的。我们心中的私意一旦泛滥，就很容易自欺欺人。
第九个特质叫作“永远乐观”。
大家觉得“永远乐观”和“不自欺欺人”矛盾吗？不矛盾。你知道做这件事很困难，但是你依然要保持乐观。罗曼·罗兰讲，什么叫真正的勇敢？看清了生活的本质之后，依然能够保持乐观的人才叫作“真正的勇敢”。乐观不代表看不到问题，不代表看不到困难，而是即便有困难，我也要保持乐观。
那为什么在现实生活当中，很多人喜欢发表悲观的论调？因为悲观的论调正确，你永远说悲观的论调，你就永远能感受到自身的正确，所以有一句话叫作“悲观者永远正确，乐观者永远胜利”。到最后能够做出成就的是乐观的人，而不是悲观的人。
第十个特质叫作“成长型心态”
我们讲过的《终身成长》的书中提到过，作者引用的也是《终身成长》里的内容，就是我们要把困难和挫折视作一个成长的机会，用成长型人格，而不是固定性人格，来看待你周围的人和事。
这是开篇讲的“价值驱动型人才的性格特质”，大家可以对照着改进。接下来，我们进入到十大技能。
第一个是“领导力”。
什么叫领导力？你要先学会创建使命宣言。为了宣传未来要做的事，你需要一个简短、有趣并且鼓舞人心的使命宣言，这样才能让更多的人愿意跟你一起奋斗。这就是领导力的第一步。比如说，有这么一家软件公司，它的使命宣言是：“到2029年，我们的软件将在美国一半的电脑上运行，因为没有人应该忍受一个令他们困惑的软件界面。”
这个使命宣言的模板是：“我们将在……时候，做到……，因为……。”我们把这个模板记下来，回去套用在自己的工作上。假如你拥有一个餐馆，那么使命宣言可以是：“我们将在5年内成为全省最好的披萨饼店。因为用本地原料制作的披萨是值得本地人炫耀的资本。”这就是你的使命愿景。
“樊登读书将在20年之内达到影响3亿国人的阅读习惯的目标，因为我们相信每多一个人读书，这个世界上就多一份祥和。”这就是我们的使命愿景。尽管我当年没有读过这本书，但是我们的使命愿景和这个模板竟然是完全吻合的。
创建了使命宣言之后，就要学会定义关键特征。什么叫“关键特征”呢？意思是这个组织的人具备哪些特征，这个组织的人能够做些什么事情。比如说，有这么一家花店，花店的使命宣言是：“我们通过提供休斯敦地区最好的鲜花给人们带来欢乐，因为当人们收到他们所爱的人送来的鲜花时，他们会感觉焕然一新。”这是前面说的使命宣言。那么它的关键特征是什么？有三个。
1.积极：我们相信每个人的日子都可以被鲜花点亮。
2.创意：我们提供休斯敦最美丽的鲜花。
3.专注：我们致力于自己的工作，因为其他人的欢乐取决于我们的工作。
樊登读书的员工或者樊登读书的从业者，是不是也可以具备这三个特征？我们可以去构思。关键特征的作用是激励和指导，用来指导自己的员工朝哪个方向去努力。
接下来，领导力的第三步叫作“决定关键行动”，关键行动不要超过三项，也就是你对员工的具体要求不要超过三项。就拿鲜花店来说，积极、创意和专注是他们的特征，那么他们的关键行动是什么？
1.微笑：我们抱持乐观、积极的态度，因为鲜花给人带来欢乐。
2.学习：我们不断学习关于鲜花的知识，努力做出更好的插花作品。
3.清洁：我们每天三次清扫店铺地板。
这多重要呀。我们把这三件关键行动规定出来，所有的员工就知道自己该怎么做了。如果关键行动超过了三项，大家就很难遵守了，所以要有三项基本行动。
接下来是“讲一个好故事”，这一张小小的纸很重要，大家可以模仿这张纸，把组织的使命愿景都梳理出来。举个例子，花店的故事推介是这样说的：
“在珍妮花店，我们相信许多人在生活中没有得到别人的认可。不被认可让人难过，让人失去希望。
收到鲜花时，人们会感觉焕然一新，因为有人记得他们。只要一束花，就能让人想起有人关心他们，给他们带来几天的好心情。
我们提供休斯敦地区最好的鲜花，因为这是一种简单有效的方式，让人们对他们所爱的人表示认可，每个人值得都值得拥有。”
大家注意，这个小故事完全符合我们讲过的一本书里提出的结构，这本书叫作《你的顾客需要一个好故事》，为什么呢？因为这两本书是同一个作者。我们可以完全套用这个故事推介，来讲樊登读书的故事。
第一段讲的是一个困境：很多人在生活中有大量的烦恼，但是不知道如何解决，只能够靠自己一次一次去尝试，碰得头破血流。
事实上，如果我们去读书，就能够发现书中很多人有着共同的经历，并且总结出了很好的方法。因此很多人在读了书以后，发现自己的问题得到了解决，或者收获了一些启发。
最后一段是一种感召：我们为大家每年精选50本图书，希望让更多的人通过学会读书来改变自己的生活状态。我们的口号叫“读书点亮生活”。
这个结构一模一样，鲜花店用到的故事推介和樊登读书用到的故事推介是一模一样的。无论你是卖红酒的人，还是做医疗的人，还是做餐馆的人，或者是做微商的，你都一定会有一个这样的故事：你的顾客遇到了一个困境，他不知道如何解决，你作为一个向导出现，告诉他有一种方法能够解决，最后号召他去做这件事。这就是所谓的讲一个好故事。
最后还有一小行字，叫作“定义你的主题和为什么”。“为什么”是什么？就是你做这些事的意义是什么。比如说，鲜花店的主题是“收到鲜花，得到认可时，人们会感觉焕然一新”。这就是他们的主题。我们樊登读书的主题就是“读书点亮生活，每多一个人读书，社会就会多一份祥和”。
这一张纸并不复杂，你只需要套用这一张纸的结构去梳理你自己的使命愿景、关键特征、关键行动、你的故事，把它贴在墙上，让公司所有的人都熟悉这一张纸，这就是最基本的领导力。领导力不是打卡，不是天天用摄像头监控自己的员工，这不叫作领导力，这充其量是非常糟糕的管理手段。领导力应当是感召，是让大家愿意跟你一起奋斗。这就是第一个能力——领导力。
第二个能力叫作“生产率”。
为什么有人干活快，有人出活，有人很快就能做很多事？其实就是效率不同。那么生产率怎么提高？实际上就是时间管理。
作者说，每天的反思时间在早晨。我们一般是在晚上进行反思，很多人甚至不反思，偶尔有反思的人，也是在睡觉前想想今天过得怎么样，但一天已经过完了。那我们应该怎么做？作者说，每天早上起床的时候想一想：“假如今天让我重过一次，我会怎么过？”意思是在今天还没开始的时候，我们就要想这一天我重过一次，我会怎么做。这时候我们就会删掉很多无效的信息，努力地去做一些高效的事。在这一天发生之前反思，我们才能很好地规划一天的时间。
在做规划的时候，大家要优先考虑主要任务。生活中有两种任务，一种叫主要任务，一种叫次要任务。人一天当中可能有很多个次要任务，但主要任务最多有三个，你在一天内能够完成这三件事就够了。今天这一天，我能把这两本书讲完，晚上跟一个重要的朋友吃饭，完成这两件事就可以了。假如今天是周三，我再加一个跑步，因为跑步对我来讲很重要，我的一天就只有这三件事。
如果你真的像我一样，每天能够完成三件重要的事，你的效率肯定不会低。但很多人没有把这三件重要的事摘出来，每天看起来忙叨叨地做了好多事，过了几个礼拜，发现自己还在原地踏步，甚至有人几年后还在原地踏步，就是因为你没有一件事、一件事地往前走。所以，我们每天要把三件重要的事先列出来，其他的就是次要任务。
这里有一个词要注意，要小心“紧急干扰”。很多事不重要，但显得很紧急，总是火急火燎的。如果一个人掌控时间的能力很弱的话，他就经常会被那些紧急干扰的事带跑，每天处理很多琐碎的事情，却根本处理不完。最后你问他：“你怎么效率这么低？”他说：“我有什么办法，因为那些事都要做。”但实际上，你应该拿出最重要的时间，把那三件重要的事先做完。
美国的首席执行官有一个特点，我们看书就能发现，他们喜欢很早到公司。很早到公司有什么好处？第一，不堵车，第二，公司没人。比如说九点上班，他七点或者六点半就到了，七点到九点这段时间里没有人打扰他，他就可以把一天当中最重要的事先做完，剩下的时间用来陪着别人处理其他问题。所以，我们也要给自己留出时间来处理重要任务，最大化使用这段高效的时间。尽量不分心，在一天当中小诱惑是非常多的，所以我们说“将军赶路，不追小兔”，就是这个道理。
还有一个好方法就是“提前锁定时间”。比如说，别人约你吃饭，最好早点约，提前一个月把时间约定好。提前锁定时间，能够保证时间的产出和效率，这是关于生产率的问题。第二个能力就是确保生产率，你要想成为一个高效能的人士，成为一个价值驱动型人才，你的效率要高，不能浑浑噩噩的，不能不出活。
第三个能力是战略的能力。
创业总得学会战略，战略这么大的话题，怎么讲呢？作者画了一张飞机的图（用飞机做比喻来介绍企业的运行方式），他说想要了解企业战略，我们先来看一架飞机是如何飞行的。
飞机的机身代表运营费用。公司人吃马喂的日常开销，这些需要花多少钱？比如说，公司的大楼、饮水机，给员工提供的水果、午餐，打印纸等办公用品，这些花销叫作经营成本——这个是机身。你知道机身是用来干什么的吗？机身不产生动力，它会往下掉，所以它要靠两个机翼——产品和服务。
机翼要轻盈和强大。轻盈指什么？产品要么利润丰厚，要么薄利多销。我们最近总说“雪糕刺客”，“雪糕刺客”就属于利润丰厚的产品，而五毛钱的冰棍属于薄利多销的产品。总之，机翼要轻盈。另一个是产品要强大，强大意味着它得有强烈的市场需求。机翼越强大，飞机的升力就越高。
那么发动机是什么？飞机两边有两个发动机，一个叫营销，一个叫销售。营销是把品牌、把广告做好了，别人主动来找你买，销售是你主动找别人卖，总之这两件事的目的都是你要赚钱。
这里作者提了一个建议：所有的营销活动都应该有一个等待开售的动作。大家有没有发现，现在各个电影在上映之前都有一个“想看指数”，可以在猫眼或者其他软件上点一个“想看”，这个“想看指数”和票房是非常相关的，能够高效预测票房的效果。而“想看指数”是什么？本质上就是等待开售。
在做营销（销售）的时候，每一个销售团队都需要采取一系列步骤，来引导有资质的潜在客户达成交易。这些步骤可以简化成什么样呢？
1.判断潜在客户的资质。这个人是不是我们的客户？这个人能不能够付费？
2.给潜在客户发送信息，安排电话沟通。
3.安排见面。
4.发送报价单，强调之前的谈话中敲定的要点。
5.进入成交程序。
这就是销售的基本过程，待会儿我们还会仔细地讲关于销售的动作。
公司发展还需要“燃料”，“燃料”就是资本和现金流。关于这一点，很多公司都有过特别惨痛的经历。我们见过很多中国企业倒闭，都是因为没有重视“燃料”，没有重视现金流。现在“黑天鹅事件”频发，即使你有再多的资产都没有用，因为一旦现金流断裂，现金流为负，资产被变卖的时候本身就会大打折扣，甚至还会卖不出去。所以一定要重视公司的“燃料”，资金和现金流一定要足够充分。
这是关于战略的一个比喻。你把飞机想清楚了，就知道战略是怎么回事了。战略无非就是用发动机驱动机翼产生升力，把沉重的机身带起来。那么哪个该高，哪个该低呢？肯定是发动机要强大，机翼要强大，机身要轻薄。管理者没事别花大量的钱去做奢侈的行为，运营成本过高，发动机就带不动了，战略就是要选准你的机翼和发动机。这是战略的能力。
第四个能力叫作“信息”，
就是你能不能把你做的事情说清楚。这个表达结构来自作者之前那本出名的书，叫作《你的顾客需要一个好故事》。
基本架构中首先是人物（人物指的是消费者），你心里要有一个目标客户，这个目标客户现在遇到了问题。比如我给大家分析一下樊登读书的目标客户，有很多父母不会教育孩子，这确实是个很痛苦的事。他们现在遇到了一个问题，问题就是使了那么大的劲教育孩子，但还是教育不好，他们很痛苦。
这时候出现了一个向导。向导是谁？向导就是创业者，创业者为他们提供了什么产品。比如我们作为向导，向他们提供了很多书；我们还有一个产品叫“新父母”，“新父母”请了很多教授来做向导，并提供了方案：你要学习如何陪孩子学习，引导他的情绪，如何跟孩子构建可信任的关系，如何减少孩子的压力，还有积极心理学……这是我们给他们提供的方案。
最后来一个“召唤”。召唤什么？就是号召对方行动：你得赶紧改变，你得购买产品或服务，你得去体会，然后改变你的生活。召唤结果分为成功和失败两种情况：如果成功了，用户是一个什么样的状态；如果不去做，失败了，你要承担什么样的后果。每一个人需要向市场讲明白自己的生意的基本逻辑。
我举个别人的例子。比如说在一个蛋糕店里，面包师要销售结婚蛋糕，它的故事模板是什么样的？首先，每个新娘都想要一个有纪念意义的、漂亮的结婚蛋糕。（这时候人物就出场了——一个新娘）。然后她遇到的问题是什么？是大多数结婚蛋糕都很难吃，会给客人留下糟糕的印象（好看但不好吃，这也很正常）。
下一步是“遇到向导”。“在第八街的面包店，我们厌倦了难吃的结婚蛋糕，并开发了一套工艺，让华丽的结婚蛋糕也可以很美味。”这里向导的责任出现了，让蛋糕既好看又好吃。然后向导给主人公一套方案：“与我们合作，只需预约，到店品尝，并预定配送时间。”这时候方案出来了。最后号召采取行动：“今天就预约！” 那么成功的结果是什么？“如果你订购了我们的蛋糕，漂亮的蛋糕会让你的客人惊叹，并且回味无穷。” 帮助客人避免失败损害的说法是“不要让难吃的蛋糕影响心情，今天就预约吧。”
这套模板里没有一句废话，把蛋糕店的定位、能够解决的问题讲得无比清楚。我为什么选这么简单的一本书给大家讲？我觉得作者很聪明，他没有废话，直接讲做生意的基本逻辑。
我们一定要记住，在你陈述信息的时候，你是谈论客户的问题，不是谈论你的问题。比如你要卖蛋糕，不能跟客户没关系。比如说，“我们已经创业五年了，至今都没有卖出一个蛋糕。”这些话跟客户没有任何关系，客户并不关心你，客户关心的是“我今天要结婚，我能不能选一个又好吃又好看的蛋糕”，就这么简单。
我们要给出明确的召唤、明确的利害关系。作者讲，如果你对你的产品都遮遮掩掩，不敢那么斩钉截铁地讲，别人对它的信任会更加大打折扣。连你都不相信自己，别人怎么敢相信你？所以我们要斩钉截铁地召唤，告诉客户明确的利害关系。这是第四个能力，叫作“表达信息的能力”。
第五个能力就是“营销”，这是我收获最大的一个章节。客户和销售者之间关系的发生分三步。第一步叫“好奇”，客户要对你好奇：“怎么还有人卖读书这件事呢？”第二件事是“了解”，就是客户想试试看。第三步是“承诺”，由此产生了服务。所有物品的营销都是这样。
我记得我小时候，在80年代第一次见方便面，家里人给我拿了一包方便面，我产生了好奇：这是什么东西。然后我泡一包试试，这是了解。最后形成了承诺，家里边常备一箱方便面，都是这么一个过程。
那么在好奇的过程当中，我们一定要记住一件事：人们容易对什么样的东西产生好奇？跟他的生存有关的东西容易产生好奇。无论你是做什么的，你要想办法让你的产品跟对方的生存有关。你可能会问：“我做的这件事没那么紧迫，怎么会跟生存有关呢？”这里有一个非常重要的工具，叫作“一句话摘要”。这是一句让别人愿意跟你做生意的咒语，你学会说这句咒语后，别人只要听了这个“一句话的摘要”，就想要联系你，这特别有意思。
引起他人好奇心的“一句话摘要”的结构，就是讲一个简单的故事，叫作“问题—方案—结果”。比如说，你去参加一个聚会，别人问你是干什么的，你说：“我是一个家庭厨师，这是一个新兴的行业，大家都不太了解，但是我们正在创业。”这一大堆全是废话。那真正的家庭厨师应该怎么界定呢？就是用“问题—方案—结果”的结构向大家说明：“你知道吗？大多数家庭都不一起吃饭，他们一起吃饭时也吃得很不健康。我是名家庭厨师。我在别人家里做饭，让他们吃得更好，同时还能让他们有更多的时间彼此陪伴。”
你感受到了吗？问题是“很多人在家里吃饭，但做得不好吃”，那家庭厨师能提供什么？方案是“我到别人家里帮他做饭，让他们能够很开心地在一块儿聊天，还能吃得好”，结果是“他们还能够有更多的时间彼此陪伴”。你在聚会上这样介绍你的身份，这句话一讲完，我相信很多人会说：“能不能留一个电话？将来我们家有需要的话，我们会找你。”
无论你是哪一行的从业者，一句话咒语（一句话摘要）的功课一定要做。引起对方好奇的这一句话，是全书最赚钱的一个点。把这句话带回去练一练，将自己的“一句话摘要”写出来。你已经找到了你的产品与对方的生存有关的这么一句话，对方就有可能想要你的电话，想要跟你认识一下，生意机会来了。
接下来到了了解的环节，你需要做一个网页。现在我们很多人不用网页，但手机浏览信息也需要有H5的页面，比如小程序的页面，或者公众号的页面，这也都是网页。
使用网页前，我们要经历“穴居人测试”。你可以想象这样一个穴居人，他没有太多的文化，刚好只认识点字，学问很低，如果让他来看这个页面，这位穴居人能不能看得懂？如果他能够通过这个测试，说明这个页面是合适的；如果他看了这个页面以后，发现根本看不懂，觉得页面很复杂、有这么多奇怪的东西，那就糟糕了。
什么叫“看懂了”呢？看懂了意味着这个穴居人——一个没有受过高等教育的普通消费者——能够从页面上看出三个问题：第一个是“它们提供什么”；第二个是“它们如何改变我的生活”；第三个是“怎么购买”。只要你能够把这三件事在页面上说清楚，而且穴居人还得在五秒钟之内能看懂。穴居人没有太多的耐心，他看页面只看五秒，如果看不懂他就刷走了。我们现在不但有H5、小程序、公众号、抖音、小红书，还有各式各样推介我们的平台，我们能不能在五秒钟之内让大家看懂这三个问题。这就是第二步，叫“了解”。
第三步，到了承诺的部分，你就需要下功夫了，要收集对方的电子邮件地址，收集对方的微信，收集对方的联络方式，然后发送广告邮件。我们的邮件未必会被归类到垃圾邮件，如果能提前知道对方是在什么情况下与你认识的，那我们发送过去的内容就是一对一的，并不构成骚扰性的邮件。
最后，说服对方跟我们产生合作。这就是营销的过程，营销就分这三步：好奇—了解—承诺，最后会形成一个私域。私域里的用户群体，我们称作私域流量。
形成私域流量之后，我们逐个转化和攻克。如果你给予了用户很好的服务，就会成为一个良性循环，他甚至还会给你介绍新客户进来，生意会越做越好。前提是我们得知道一句话咒语，这是非常重要的，我们能不能用“问题—方案—结果”的方式，把自己清晰地介绍出来。营销能力也是很重要的。
第六个能力叫作“沟通”。
这里我推荐几本书，大家可以参考听一下。虽然这本书写得很简单，只有十大能力，但你要知道关于这里的每一大能力，我们都曾经讲过不止一本书，如果你认真钻研的话还能学得更好。关于沟通，我们讲过《即兴演讲》《高效演讲》，还有一本我没讲过的新书，是陶俊老师的《演讲的逻辑》，都是很不错的书。
沟通过程中，你要告诉听众，你将帮他解决什么问题，这里分为主要情节和次要情节。我们在演讲的时候，一般讲三部分内容，最多不要超过5部分。如果你超过了5个，说今天一共讲8个要点，大多观众是记不住的。所以我们演讲是讲3~5点的主要情节。在每一个主要情节下面，我们可以分出几个次要情节，用树状图的形式陈列清楚论点。讲完这些情节之后，你要为高潮进行铺垫。最后召唤对方行动，要非常明确地给对方一个召唤的行动：“让我们一起干……吧！”
演讲的最后一句话很重要，它应该是演讲的主题。因为听众最能够记住的就是你说的最后一句话，所以最后一句话一定要去重复今天演讲的主题。有时候我在外面发表演讲，主持人看我讲完了就上台来，他会讲一段话，然后说：“让我们再次谢谢樊登老师。”我一般都会打断他，我说：“别着急，我还没说完。”虽然有点尴尬，但我不能在谢谢声中结束我今天的演讲，我会在他介绍完以后，说：“最后我要强调一下，我今天所讲的所有的东西，只是为了证明一件事，读书真的对我们的生活有帮助。谢谢。”我们要在最后让大家带着一个深刻的印象离开会场。这是关于沟通和演讲的能力。
第七个能力是“销售”。
前面我们曾经提了一下销售，现在可以仔细跟大家讲讲了，因为销售是每一个创业者都非常需要的能力。
第一步，“验证客户的资质”。客户有什么资质？大家看有些奢侈品店里的服务员，发现他们总是鼻孔朝天，看到客人进来，一看这衣服不像是有钱人，就不服务了。这样做当然不对了。但如果你要把有限的时间投入大客户销售中，你就得先知道这些客户是不是你真的要服务的大客户。
验证客户资质需要回答三个问题：
1.他们有你的产品能够解决的问题。
2.他们能够买得起你的产品。
3.他们有权购买你的产品。
你能在众多客人中找出关键人物，这就是非常重要的一个能力。第一步是验证客户资质，要符合这三条准则。
第二步，“邀请客户进入故事”。我们已经很熟悉故事了，前面讲了那么多问题、向导、方案这些内容，那么怎么引导客户进入故事呢？可以使用以下模板：
1.我看到你正在为问题X所困扰。
2.我看到问题X导致了挫折Y。
3.我们的产品或服务能够通过解决问题X来战胜挫折Y。
4.我们与数百个有问题X的客户合作过，这是他们的结果。
5.让我们制定一个循序渐进的计划，你的问题和挫折就能得到解决。
这五步就能把对方带入到销售场景中来。
一个良好的销售，最重要的能力是能谈论客户的问题。客户最喜欢谈什么？客户最喜欢谈自己的问题，就是谈论自己的苦恼、自己的烦恼。作为一个销售，我不仅能谈论你的问题和烦恼，而且我知道这些问题和烦恼会给你带来什么样的困扰，最后，我还能给出一个方案，这个方案帮无数个人解决过这个困扰，那么请你今天试一下。就这么简单，这一招我们一定要把它武装到所有人的身上。如果每一个进行销售的人都能知道，如何让客户跟自己谈论他的问题，那么销售的局面就已经打开了。
第三步，在销售过程中，你要扮演向导来提醒客户。作者说，有一次，一个人去一个教堂，他要给教堂销售什么呢？儿童游乐设施。一个教堂买儿童游乐设施做什么呢？这是很奇怪的一件事。我们来看这个人怎么销售的。他说：“我知道你在想方设法让教堂对社区居民更有吸引力。”他不是一上来就卖儿童设施，而是先谈了教堂的困惑——教堂希望更多的居民能够到这儿来。“但是让人们感受到教堂的热情并不是一件容易的事。修建一座游乐场，邀请社区居民参加盛大的开园仪式，能够帮助你传递欢迎的信息，让更多的人感受到与教堂的联系。我认为这能吸引更多的人去教堂，改变很多人的生活。”
樊登读书有一个新的产品叫“数字阅读空间”，我们的理念非常简单，只要你有一面墙，我就帮你把它变成一个能看书、能听书的空间，而且你可以跟樊登读书的品牌联动。这个产品怎么卖出去的呢？我发现很多4S店、修车店、健身房使用数字阅读空间这个产品，原因其实跟儿童游乐设施被卖到教堂是一模一样的。
店主希望吸引更多顾客到自己这儿来，同时希望顾客觉得这里是一个讲究诚信、有品位的地方，那么我们给店主提供一面墙的知识的装饰，让顾客来了以后有东西可以听，并且对这家店建立更好的信任感，毕竟爱读书的人一般也坏不到哪儿去。我们帮助了很多企业改善自己的形象，推广了全民阅读，给店主也带来了客户。这跟作者说的关于向导的这段话的形式是一模一样的。把这段话学会了，我们的数字阅读空间就能得到更好的推广。这是第三步，扮演向导。
第四步，“提供一份清晰的报价单”。好多销售天天跟人谈生意，甚至组织了很多活动、派对，大家聊得像亲姐妹一样，很开心，但最后收不来钱。收不到钱，这就表示销售没有成功。作者说，最后一步是写一张非常清晰的报价单给对方，把前面的问题都总结出来。
报价单上包括什么呢？第一个，客户的问题是什么；第二个，我们能够解决问题的产品是什么；第三个，将解决方案或者产品应用于客户生活的计划是什么；第四个，价格和选项；第五个，高潮场景（即问题得到解决以后的结果）。把这一张报价单通过传真的方式、邮件的方式，或者纸质面对面的方式给到对方，你就可以签约了。要勇敢地给出这份报价单，充满信心地达成销售。
怎样才能够充满信心地达成销售？作者讲了一个特别好的故事。他说他上中学的时候，身边有一个同学跟周围所有漂亮女生都约会过，其他那些很“矬”的男孩就觉得失败：为什么这个人这么厉害？为什么这个人跟谁都能约会？后来他们就去问这个男生：“你是怎么做到的？你是不是有什么秘诀？你是如何约到这么多女孩的？”这个男孩就讲了一句话：“别把事情看得那么严重。”这句话是什么意思？大家想一想，约会最重要的是什么？重要的是你得约，你得先张口说出来。之所以很多男生约不到女生，是因为他根本不说，自己就被吓回去了。所以你要想成交订单，最重要的动作就是成交，你得先提出来签约或者打款。不要把事情看得那么严重，被拒绝未必是一件坏事。
在销售过程中有个很常见的心理现象是，一个人很难拒绝另一个人很多次，就看谁先妥协。比如，我第一次向你推销了半天，你不要，我觉得受挫了，再也不理你了，这就代表销售失败了。如果你第一次拒绝了我，第二次我换了一样产品又来了，你又拒绝了，第三次我再换一个产品又来了，我对你从来都没有意见，我永远希望给你提供更好的产品。没有人能够经受五次拒绝，你拒绝到第五次自己都心虚了，也会觉得这人真不容易，就会心软：“算了，挑一个便宜的成交了吧。”这就是销售的基本心理对抗。有了营销的能力，有了沟通的能力，有了销售的能力，我相信那两个发动机（营销和销售）已经转起来了。
第八个能力是“谈判”。
在商业活动中，你一定会跟别人谈判。关于谈判的能力，我们讲过一本书《掌控谈话》，还讲过一本书《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》。虽然我们用那么大的内容体量讲谈判，但这本书的作者说谈判很简单。首先你要搞清楚谈判有两类，一类叫合作性谈判，一类叫竞争性谈判。比如说，你要跟我谈判，我是一个合作性谈判对手，我在谈判的时候，脑子里想的都是如何双赢，如何构造一个双赢的结果，大家赶紧把这件事做成。
如果你遇到的人是合作性的谈判对手，你也要成为一个合作性谈判对手，尽量构造一个双赢的结果，大家达成一致，并且建立友谊。但如果你发现对方是一个竞争性谈判对手，你会发现他不谈到最后关头，不谈到你叫痛，不谈到你说不，他就不停下来。
人与人之间的谈判风格是不一样的，如果对方是一个竞争性谈判对手，你要怎么办呢？你要立刻转向成为一个竞争性谈判对手，而且你要设置一个虚假底线。比如“这事低于10万块钱肯定没戏，我们老板肯定过不去”，等到最后对方报价真的突破了10万底线，你说：“不行，我得请示我们老板。”你会发现，有很多地方的人都要去请示，但实际是到楼上假装转一圈，因为那只是一个虚假底线。
突破虚假底线，请示回来以后，你也千万别说：“行，我们老板同意了，我们签约吧。”千万不要这样说，这时候还得再向对方提一些过分的要求：“我们老板说了这个价格可以，但我们确实损失很大，要不然这样，你的保险在我们这儿买行不行？”顾客说不行的话，你就说：“我们还得再请示一圈。”你一定要让对方感受到你真的突破了底线、吃了亏，他才愿意签字购买。没办法，因为竞争性谈判者就是要赢，他一定要找到赢的感觉。所以，会谈判的人是把赢的感觉给对方，把赢留给自己。
但如果对方是一个合作性谈判对手，你不需要变成竞争性谈判对手。因为长期进行竞争性谈判，会造成极大的成本。你每次谈判都要费很大的劲，而且别人也不愿意跟你合作，因为合作不愉快，每次都谈得很费劲。我们讲过一本书叫作《弹性》，书里有一个非常重要的观点：我们要追求可接受的结果，而不是追求最优结果。如果一个人永远追求最优结果，他的周围将全是敌人；如果你能接受可接受的结果，你周围将全是朋友。所以，我更倡导大家做合作性谈判者。但如果你遇到了竞争性的对手，你要知道怎么应付他。
还可以提供额外收益。比如你可以说：“价格方面我没法让步了，但是我这有个赠品，你看要不要？”“我这有一本名人写过字、签过名的书，我送给你可以吗？”我们可以给对方一些额外的赠品，我们不知道这些东西对每个人的效用是怎样的，有可能我们认为并不怎么值钱的东西，对对方来讲很重要，这就是提供额外的收益。
双方都要提出最初报价，这是非常重要的一个东西。我们很多人都喜欢说“你先开价”，都想让对方先开价，其实这样做的风险很大，因为对方的开价会带来锚定效应。一个谈判的老手，他是能够战胜锚定效应的。举例来说，我在《沃顿商学院最受欢迎的谈判课》里也讲过，你去潘家园买东西，对方开价20万元，这件瓷器要20万元，这是他的开价，你如果被他锚定就糟了，你至少会给2万元，因为锚定的心理价位是20万元。这时候，你要非常勇敢地说50元，这真的需要勇气，砍价到最后，很有可能你80元就成交了。所以双方要提出最初报价，你有你的最初报价，而且你的报价也要具备锚定的效果。
谈判中还要避免情绪化，这个很重要。什么叫情绪化？看上一件东西以后拔不出来，眼睛陷进去拔不出来了。我就吃过很多次这样的亏。当你产生了情绪化的状态的时候，你应该怎么办呢？要转移视线，意思就是我不看你了，我赶紧看点别的，看看有没有能替代的产品。
有一次，作者想买他们家邻居的房子，因为他们家总是来客人，房子不够住，所以他想把邻居的房子买下来并在一块儿，变成一个大房子。但邻居开价很高，他觉得不能接受，但他每天看见邻居的房子就很心动，觉得房子真好，但不能买，怎么办？
他突然想到这一条，就是书里的这一条：陷入情绪化时，转移关注点，开始寻找其他选择。于是，他马上给房产经纪打了个电话，说：“除了邻居这套房子之外，请在这条街上再帮我找一套。”最后中介在街道的另一头找到了一个房子，价格比邻居的房子低得多，作者想干吗不买呢，最后他通过买那套房子转移了视线。生活中我们总能找到替代品，但当你在谈判中认为没有替代品的时候，你就很容易动心。所以作者劝诫我们别太动心，要学会转移视线。这是关于谈判的最基本的能力。
第九个能力是“管理”。
什么叫管理？管理跟领导还不一样，领导指的是领导力，让大家愿意跟你一起干，而管理是针对生活中的细节，是怎样推动一件事往前走。那么，我们首先要确定优先事项。我们讲过一本书《哈佛商学院最受欢迎的领导课》，重点就是确定优先事项。优先事项要有三个特点，第一个是可衡量，第二个是有利可图，三个是可扩展。
实际上，优先事项就是要确定好我们的目标。有人说，我们的优先事项是团队的氛围一定要好，这是不对的。因为团队的氛围一定要好，这是不可衡量的，也不会直接带来收益，你不能把它当作优先事项。比如说，我们的产品什么时候上线，我们要让客户满意度提高到多少，续费率提高到多少，这都是优先事项，这些都是可以衡量的，而且是跟利润挂钩的，跟那两个发动机（营销和销售）是有联系的，还可以扩展，比如这件事一旦做好了，我们还可以再做得更大，还可以再复制得更大，所以这些是优先事项。
首先我们把优先事项确定下来，然后再确定关键绩效指标（就是我们讲的KPI）。我们之前还讲过OKR，OKR和KPI解决的都是这个问题，是让整个团队都知道我们朝哪儿努力。KPI在我看来更适合一线的工作，比如说你要管理一个销售团队，你要管理一个服务团队，你要管理一个基层的团队，KPI还是蛮重要的。这里我推荐大家可以参考着听一下我讲过的《OKR工作法》，还有《可复制的领导力2》。
接下来的一步是“创建精简的流程”。
公司开始运转了，但绝对不是说公司开张你就可以休息了，你得每天盯着看哪些地方可以再优化，不断地优化流程，让流程变得越来越顺畅，最后像艺术品一样。在这儿推荐大家看一个电影《大创业家》，讲的是麦当劳兄弟创建麦当劳的过程。你知道他们是怎么干的吗？其中有一个场景让我印象特别深刻，兄弟二人没有钱租一块场地演练，因为租房盖个厨房演练是要花钱的，那他们怎么办呢？
他们拿着粉笔在地上画了很多框，假设这儿是厨房，那儿是餐台，这儿是顾客坐的地方……然后喊“预备——开始”，掐表计算上菜时间。这时候麦当劳兄弟只是把工人雇来了，还没有装修店铺，就在地上画了店铺里的位置，让大家模拟动作，先演练流程，直到整个流程很顺畅，他们才去真正地开店。所以，我们要创建精简的流程。
下一步是“提供有价值的反馈”。一个管理者要给员工提供有价值的反馈。我们前面说了，管理者要得到的是尊敬和信任，而不是喜爱。如果你只希望员工喜爱你，你跟他们打成一片，陪他们玩儿，唱卡拉OK，进行团建就好了，但他们要的是有价值的反馈。比如，管理者说：“你做得对。对在哪儿？为什么这个‘对’很重要？”或者“你做得不对。不对在哪儿？为什么不对？这个不对你将来有什么影响？我建议你怎么改？”这就是有价值的反馈。
大家也都有这样的经验，我们从年轻的时候走过来，跟过不同的领导，我们觉得跟有些领导有收获，跟有些领导没收获，原因就在这儿，有收获的领导会给你提供有价值的反馈。这是管理中的一个很重要的步骤。
你要做教练，而非拉拉队队长，你不是给大家唱赞歌的，不是只搞团队氛围的，你作为管理者，要成为一个教练。
优秀的商业教练有五个特点：
1．他们希望每个团队成员都能在工作和事业上取得成功。我曾经遇到过一个人问我问题，说：“我的下属比我成功，我就很生气，我该怎么办？”我说：“那你就这样吧，这实在是你的问题。”作为一个教练，你得希望你的下属成功，你得希望他们变得更好，这是第一个特点。
2.他们对每个团队成员的技能和动机做出诚实、客观的评估。
3.他们教给团队成员实用的框架和技能，而不是期待团队成员无师自通。这一点是值得我反思的，我有时候太过放手，希望团队成员无师自通，让他们自学、看看书，认为这就可以学会了，但实际上我们该教的时候是要教的。
4.他们提供日常的、安全的、建设性的反馈，帮助团队成员做得更好。
5.他们表扬团队成员的个人成功，肯定他们身份的转变，这能够激励到这些人。
这就是优秀教练的五个特征，而不是仅仅会鼓掌，做拉拉队队长。
最后一个能力是“执行”。
你怎么把一件事落实，落到最后能够实现？
这里你要学会的第一件事，叫作“召开启动会议”。
比如说，咱们现在一块儿计划出一本书，想把它做成公司一个非常重要的项目，你需要先开个会，把跟出书有关的人都召集起来。启动会议上要干什么呢？首先，我们要设定清晰的成功愿景，也就是我想把这本书做到什么样的状态。
第二，任命领导者，你得搞清楚谁负责什么事。
第三，明确所需的资源，我们做这件事需要哪些资源，怎么去获得这些资源，怎么争取资源。
第四，创建带有关键节点的时间表
第一次我们要做好初稿，第二次我们要审校，第三次我们要在线上试读，第四次我们要把这本书做出来，搞清楚每一个环节要在什么时间完成。这时候，你就会觉得这件事靠谱了，因为有人在不断地关注它、推进它。
最后大家可以填写一个单页，叫作“部门优先事项和个人优先事项的单页”。
大家可以看一下，就是这么简单的一张纸，它完全可以成为你的一个管理工具。把这张纸打印出来以后，发给团队的每一个成员，他们可以自己去填写。那么我们部门的优先事项有哪些，列出来1、2、3、4、5。我个人与部门有关的优先事项是哪些？我个人计划要做哪些事？把这些都写下来。这张纸能有效地提高我们的执行力。
然后，我们每周进行进度检查。为什么公司里每个礼拜都要开会？开会是为了对齐大家所做的事的进展。我们不能一件事布置下去，两个月过去音信全无，就不管这件事了。我们见过很多企业开会的时候说一大堆，到最后全都不落实，这就很麻烦。
那么开会回顾的时候要进行“三项回顾”“三个问题”。先说“三项回顾”：
1.重申项目的“清晰的成功愿景”。
2.回顾团队成员所在部门的优先事项。
3.回顾团队成员个人的优先事项（也就是要记得前面说的这些内容）。
“三个问题”是什么？
1.回答问题：“每个团队成员都做了什么？”
2.回答问题：“每个团队成员接下来要做什么？”
3.回答问题：“是什么阻碍了团队成员取得进展。”
管理就是这些事，就是一步一步地推动员工逐渐往前走。我们还要学会记录成绩，如果我们有好的进步，在一个时间节点完成了任务，就要庆祝团队的胜利，让团队的人觉得我们是有战斗力的。当你把这些事做完以后，就会发现你的效率产出得到了保证。
这本书了不起的地方在哪儿？就是作者把商学院里要教两三年的内容，浓缩成了精华的要点。即使你作为一个“白丁”，没有上过任何商学院，但你现在想赚钱，你至少得知道这十件事。不到三十分钟你就能读完一个部分，就能掌握这里面的知识，然后慢慢地去实践。
所有的创业都是一个摸着石头过河的过程，我们根本不知道会遇到什么问题。没有一个商学院能够教给你一套商业模式，说只要按照这个模式做事就一定能赚钱。如果商学院这么容易的话，那世界上就没有穷人。所以，所有的创业都是一个摸着石头过河的过程，你一定要随机应变地去处理很多没有预料到的事情。
那这本书的作用是什么？就是我们在下水之前的准备。在下水之前，我们得知道一些应有的动作，知道一些自救的方法。领导力、生产率、战略、信息、营销、沟通、销售、谈判、管理、执行，希望这十个能力能够武装我们每个人
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