相比把我们当成一件产品，我们更像是一件艺术品。我们的价值不在于我们用了多少克颜料，多少斤木材。而在于内涵。内涵你懂吗，不是放在称上就能知道有几斤几两的东西。 ---By 本文作者，人力资源工作者一枚
好像大凡企业发展到一定阶段，就会有考勤管理，就会有绩效考核。很多东西好像是不假思索就应该有的。然而正是这些不假思索去做的东西，往往就会存在问题。我一直都想写写人力资源从业中发现的这些问题，但每当坐下想要书写时，却不知道从何开始。特别羡慕那些能把事情说得很清楚的人，所以咬咬牙逼自己去阐述。刚好最近工作上接触到绩效考核的事情，感觉做得很烂，所以正好拿来开刀。
先看下绩效考核的定义和作用：
绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
乍一看，是不是觉得其实讲得蛮有道理的。是的。那我的文章标题又是怎么回事？别急，让我再补充一个知识点：
大凡做过绩效考核的人都会知道一个词，SMART原则。
你会经常听到这2句：
“我们的绩效指标一定要符合SMART原则啊。”
“你这指标不够SMART啊。”
好像SMART原则是检验考核指标的唯一真理一样。
那么这SMART原则是什么鬼：
S：(Specific)目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；
M：(Measurable)目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
A：(Attainable)目标要通过努力可以实现，也就是目标不能过低和偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；
R：(Relevant)目标要和工作有相关性，不是被考核者的工作，别设定目标；
T：(Time-bound) 目标要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。
好了，从这里开始，我正式发起进攻。
凡是不与薪酬挂钩的绩效考核都是耍流氓
“与利益不挂钩的考核是没有意义的。”这句话多数做绩效考核的人都会认同，99%的企业也都是这样做的。他们的理由是：绩效考核的结果只有和薪资想挂钩才会形成激励。然而这个理由建立在这样的假设之上：员工只关心钱，而不关心工作本身。员工关心钱这点肯定是没错的。但假设员工不care自己的工作，不希望把工作做得更好，这点未免太过分。更要命的是，当你以这样的假设去对待你的员工，你的员工会倾向变成你期望的样子。（皮格马利翁期待效应）
We can't manage what we can't measure
------ By Zak
计件工资大家想必都听说过，这种薪资核算方式产生不晚于手工劳作时代，在目前的某些工厂里仍然存在。我们的生产方式已经发生了巨大的变化，然而我们仍然用着陈腐的计薪方式。如上图，现如今的工作大抵介于机械生产和艺术创作之间，而且有不断向右边移动的趋势。在如今这个知识生产的时代，许多有价值的东西其实发生在我们的脑袋里，而你很难去衡量和定义脑袋里发生的东西，但我们用大脑里发生的这些思想做到了很多奇妙的事情。因为工作属性的变化，准确地衡量需要投入更多的精力。我们的绩效考核陷入了这样的矛盾，花巨大的精力去设计指标衡量本不能衡量的东西。
绩效考核能够挖掘问题
当绩效考核和工资薪酬绑定在一起，人们就不可避免地会把注意力转移到后者上。怎么样去设计不太高的指标让自己能够顺利完成；怎么样取舍，才能够把自己的指标达成，其它的虽然重要但不在考核内的事情先放放再说；怎么能够把考核数据修饰美化，以至于达成这个月的绩效标准。简而言之，绩效考核诱使员工把本应该用在发现问题解决问题的时间和精力用到了思考怎么完成绩效目标上了，这把本该提出解决的问题掩盖掉了，同时产生了巨大的效能损耗。
绩效考核=绩效管理
大多声称自己有进行绩效管理的企业，其实只是在做绩效考核，在他们手里，绩效考核沦为一个克扣员工工资的工具。因为绩效考核只是绩效管理的几个步骤之一。绩效管理通常有五个步骤：绩效计划、绩效沟通、绩效考核、结果运用、绩效改进。而其中绩效计划、绩效沟通、和绩效改进才是绩效管理发挥长远作用的重要支撑点，却被人遗忘得一干二净。绩效考核本身并不产生价值，是考核产生的数据反映出来了问题，我们采取行动解决了这些问题推动了生产力，因而赋予了衡量价值。
那么，绩效管理该怎么做？
这个问题太大，无法回答。但我相信回到绩效管理的出发点能够找到一些方向。
我理解的工作：
一群有着各自目标的人走到一起，为了实现一个共同的目标，一起合力解决出现的问题，从中也实现各自的目标。
绩效管理的出发点：帮助员工更好更快地发现问题、提高解决问题的能力、解决问题进而实现组织和个人的目标。
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