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纵观人类发展，不同文明都将经历从成长至衰亡的阶段，企业的发展也是如此。不同阶段面临的矛盾和挑战不尽相同，每次转型也影响企业生命周期的最终跨度。
在洪天峰看来，企业家是转型拐点上的“驭马者”，时刻保持“听见，看见，发现，洞察”，驾好“PEIA”四个关键驱动因素，才能更好的避开不同阶段的陷阱，推动企业生命不断向前。
分享：洪天峰
来源：领教工坊
（ID：ClecChina）
企业发展的不同阶段有一个更复杂的模型——爱迪思的“企业生命周期模型”。爱迪思把企业的成长分成几个阶段，就像一个人的成长阶段一样。
从孕育，到生下来婴儿期，到蹒跚学步，到青春期，到壮年期，到稳定期，到官僚期，然后到死亡就是一个生命周期。这个生命周期我们分成两个大的阶段，一个是成长阶段，一个是老化阶段。
三次大转型
我们纵观整个企业的生命周期，企业会面临三次的大的转型。
第一次大的转型在从创业到进入青春期，这个阶段的主题是生存，就是原始积累阶段；
第二次大的转型我们称之为“二次创业”，从青春期到壮年期，它的主题是发展，要形成规模效益；
第三次大的转型我们称之为“三次创业”，它的主题是活力和可持续，因为企业第三个阶段去“官僚化”，避免企业失去活力。
每个优秀的企业都会经历这三次转型。当然很多企业走不到青春期，也有婴儿期就死亡的，每个阶段都会有非常多企业死亡。
所以企业的生存、发展、可持续是企业家一直都会面临的问题，我们只有不断地去超越才能够把企业不断带入新的高度。
从创业型转为管理型是个较大的跳跃，这个跳跃过程中最关键的就是创始人的转变。
中国民营企业很多是家族企业，这是企业最危险的一种陷阱。所以我们一定要了解，你的企业多大了，几岁了。
我们讲这个企业几岁了，不是说你成长多少年，有的企业三十年可能还是学步期，有的企业可能五年八年就到了青春期了。企业处于什么阶段不是根据你的规模，而是看企业实际的状况。
不同阶段我们关注的问题是不一样的，最开始我们要对市场需求做出准确的反应，然后积累原始资本，扩大销量和市场份额，形成必要的利润，进一步提高销量和利润额，维持已有的市场地位等等。
如果说我们有一些东西做得不好，到了这个阶段，特别是企业发展到某个阶段如青春期阶段企业家会膨胀，这时他可能觉得机会很多，这就特别要注意“大手笔的贵族形象”，要抑制那种投资回报高峰期的消耗。
官僚期就是英雄人治倾向，不要让个人在企业中成为主导，要避免权力争夺游戏成为焦点。
如果我们不能避免这样一些问题，最终这个企业就会面临死亡。所以我们在每个阶段要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，阶段不同主要矛盾也是不一样的。
不同阶段的陷阱
各个阶段问题不一样，矛盾不一样，我们的政策和策略就不一样。政策和策略为什么很重要？
比如创业期老是停留在空想上，产品出不来，变成创业空想；东西虽然出来了，但是客户不买单，也会夭折。
在学步期，创始人我行我素，到处机会主义，企业就会进入一个创始人的陷阱。
在青春期我们力量无穷，觉得什么都能干，很多企业就死在青春期。这个时候我们要引入规范化的管理，就是“褪毛工程”，往职业化转型。
有可能有些创始人不习惯职业化，因为随意惯了，对自己的约束让他觉得很难受，他就会离开。
很多企业创业伙伴都是在做职业化转型的时候走的，因为觉得以前不是这样做的，现在这个公司不是以前的公司了，变了，所以离婚了。
有的人觉得你愿意这么干就这么干，反正我们在这里混碗饭吃，他当时创业的激情和创业的精神其实就消亡了。所以，这个过程是要跨过很多陷阱的，是有阵痛的。
到了贵族期我们怎么进一步去激活，怎么去再造，形成我们的蜕变？到了这个阶段也不是说无可救药。所以整个生命周期这些概念我们慢慢都要清楚，才能引领企业成长。
大家都知道小孩生下来要注意什么，三岁上幼儿园了，七岁要上小学了。企业其实也是一个小孩，也要关心，你们不能只指望它赚钱，不关心它的成长。你要关心成长，就要知道它几岁该做什么了，什么阶段该做什么。
听见、看见、发现、洞察
任何阶段都会有正常的问题，也会有异常的问题，会有关键的问题，也会有致命的问题，我们任何时候都要守住这个企业，不能出致命的问题。
要知道我们当下的关键问题是什么，有些问题是正常的我们可以先不去管，但是一旦这个正常问题有可能变成异常问题的时候我们就要关注了。
我们怎么去识别这些正常问题、异常问题、关键问题、致命问题？其实很简单，就是要从客户那里，从基层员工那里，从合作伙伴那里去获得更多的信息，去了解更多的情况，去掌握整体，同时自己要有洞察力。
就像我们自己的身体，感觉到哪不舒服了，这个不舒服会导致什么我们要清楚，有些人不舒服其实没病，扛一下就过了。有些人不舒服可能就是心脏病前兆、脑溢血的前兆。
我们要有洞察，这个洞察怎么来的？有几个词叫：听见、看见、发现、洞察。
要有洞察首先要听见，所以不能把自己封闭起来，要听更多，行万里路，见万种人；但是我们不要听见风就是雨，我们还要看见，眼见为实，要透过现象看本质。
通过这样的信息我们发现一些东西，但是光发现还不够，还要洞察这种东西它到底意味着什么。
我们中国有两句古话，一个叫“大风起于青蘋之末”，要洞察到青蘋之末，是水平；第二个我们讲“春江水暖鸭先知”，鸭为什么先知？因为鸭子天天在江里面游。
所以把我们和企业隔绝，对企业家来说应该是一个灾难，因为你失去了听见、看见，失去了决断的来源。所以华为任总到今天他都是在一线，从来没有想法说退居到二线，找一个CEO就完事了，他一直在一线，每天早上八点钟就来上班了。
企业是企业家唯一的工作组织
企业是企业家的唯一工作组织。
企业中出现问题要怎样第一时间去觉察？这就要自我批判，要拥抱变革，要革自己的命。很多人不理解华为的自我批判，就觉得是批评和自我批评。
批评和批判是两个不同的概念，评是一个言字旁，嘴上说一说而已。判这是一个利刀边，这是要革命的，不是动嘴的，要动真格的。
一般的批评和自我批评很容易沦为“你不说我，我不说你，你要说我，我说死你”——都是小孩玩过家家。而华为的自我批判是来真的，是对准自己的。
一些做的比较大的企业发展到一定程度，遇到成长的困惑，再也难有增长，似乎冥冥之中有一种力量约束和摆布着自己的命运，左冲右突难以摆脱怪圈。
实际上这是企业长期停滞在粗放经营和管理上，缺乏留住人才、培育人才的机制，落后的管理和组织机构制约了企业的发展。
PEIA：企业生命周期的内在推动因素
要牵引组织发展，除了刚才说的企业家精神，还有什么力量在起作用？如果企业是一辆马车，它是有好几匹马在拉，企业家精神只是其中一匹马，其实有四匹马。
第一匹马是目标管理，就是功利主义，就是要把想法付诸实现，就是要看结果；
第二匹马是行政管理，也就是所谓的职业化管理，流程、制度的建设；
第三匹马是企业家精神，创新的想法；
第四匹马是整合能力，整合能力大家不好理解，可以把它看成是企业文化、价值观，企业文化价值观把大家整合、捏在一起。
如果一个企业单独具有某个或者某些力量，而另外一些力量缺失，这个企业是有缺陷的、是不健康的。如只有创业精神，是空想家，只有整合，是和事佬。但如果企业能将这“四驾马车”整合在一起，其竞争力就会大大增强。
综合四个力量的企业才是健康的。我们刚才讲你的企业是多大年龄了，其实是看这四个能力的大小，这四个能力的大小决定了你企业是处在一个什么样的年龄段。
目标管理是一个功能化的过程，所谓功能化就是企业发育了，就像我们人发育一样，要先细胞分裂，分裂以后要发育成一个肝脏，发育成一个心脏，发育成肺，这是功能化过程。
企业到了一定阶段要成立部门，开发部、市场部、销售部，要做产品、找客户，这就是功能化。
到了一定程度我们要制度化，功能化的目的是提升短期效益，是经营层面的；制度化要提升短期效率，就是我们要搞流程，搞规章制度，搞干部管理、人力资源管理等等；
企业家精神，创新的想法是一个“积极化”的过程，这个积极化是要提升长期效益；
整合资源，是一个有机化的过程，是有生命的，一个真正有生命的系统内部有非常多的反馈、循环，有非常多的螺旋式上升，有非常多的否定之否定，有非常多的新陈代谢，这个叫有机化，它是提升长期效率的。所以企业要依序建立起这四大管理功能。
我们看华为变革，在不同的阶段办不同的事，其实跟这四个能力的发展是很有关系的。
包括1995年前的功能化，1995年请人大老师来协助制定《华为基本法》，就是一个有机化的过程，98年请包括IBM在内的西方管理咨询公司来搞管理变革，利用十年时间完成了制度化流程化的过程。
四个能力的生长次序
组织成长过程中这四个能力应该怎么长，它是有顺序的。
比如最开始的时候，企业家精神、创新是比较强的，我们总是要做一些与众不同的东西才能吸引客户。
然后到了企业要开始面向市场，要讲功利了，要去建立职能了，就是所谓的功能化。功能化到一定程度会有部门墙，我们就要打破这个部门墙，这时候就要唤醒企业家精神，只有企业家精神才能去打破这个部门墙，去实现变革。
然后要引入所谓的行政化，就是要搞管理变革，搞流程。企业的变革和流程它会影响我们的效率，会有很多个人英雄，不适应这时候的变化，就会有离婚，有壮志未酬，有未老先衰。华为在2001年左右就出现了这样的情况。
但是如果我们跨越了这些阶段，企业既有很好的功利性，又有很好的管理，又有很好的企业家精神，我们就强壮了，就可以大发展，就可以有更多的人进来，需要整合更多的资源，推动企业发展到一个新的台阶。所以一般有这样一个次序：
先要有企业家精神；
再要有功能化；
再要重新唤起企业家精神；
然后引入规范化的管理，消灭个人英雄，然后让更多的能力建立在组织之上，然后这个组织整合更多的资源，去获取更大的发展。
后来经过研究发现其实捷径是有的，就是一开始我们有企业家精神，先发展整合的能力，也就是企业文化、价值观，有机化。发育了这样的能力以后，大家去搞职业化管理，去搞功利主义，其实就容易达成共识，这中间的冲突和矛盾就容易解决，就很快能形成企业的四个能力。
华为是遵从这个次序发展的，先有《华为基本法》的诞生，后有大量源自西方的管理体系的引入，走得比较顺畅。
再比如像阿里巴巴这样的企业发展，直到今天，十八个罗汉创始人还有16个在公司，我认为马云他的最大的特点就是一开始做企业文化价值观的整合，有机化能力做得比较好，使得阿里巴巴获得了一种最优路径发展。
新的企业其实是能够按照这样的最优路径发展的。大部分传统企业因为已经错过了这个阶段，特别是企业主的企业，这个整合资源、有机化很难短期内提升，我们就要一步一步地来。
谈到最优路径，有句话很有意思，就是“把拥护我们的人搞得多多的，把反对我们的搞得少少的”。
企业家要具有更强的整合能力，其实就要想办法把拥护我们的人搞得多多的。所谓拥护我们的人不是拥护我们个人，是拥护我们的事业理论，愿意为我们这个事业奋斗的人，把这些人搞得多多的。
人性管理就是“把人当人看”
一个有机的东西肯定不是零和一组成的，零和一组成的东西是无机的。所以华为“灰度哲学”其实也是“有机化”的，人性管理也是有机化的。我们今天讲了好多个人性管理，到底什么叫人性管理，我认为人性管理就是“把人当人看”。
“把人当人看”大家首先要摒弃一个狭隘的“好人和坏人”的概念。大家知道水有“水性”，水性是什么？水往低处流。你不能说这个水怎么思想那么不好，不能往高处流吗？这是它的行为属性，叫水性。
你把它放到一个圆的瓶子里它就是圆的，你把它放在一个方的瓶子里它就是方的。你不能说这个水思想真不好，真没有立场，怎么一会儿圆一会儿方。这个是水性，人也是一样的。
我们想把每个人都当作佛看，希望每个人都是佛，能行吗？其实“佛”这个字，右边是个“弗”字，佛就不是人，所以把人当人看就不能对人有那么高的要求。
第二，我们也不能把人看成神仙，“仙”是什么？是山人，右边是山。山人是不食人间烟火的。我们正常人都食人间烟火、五谷杂粮，所以是“俗”人。所以我们讲人性是把人当“俗”人看，“俗”人的行为趋向简而言之就是“趋利避害”。
相辅相成，人性大师
企业生命周期里这四个推动因素起的作用不一样，不是说天生就是水乳交融，相互是有矛盾和冲突的。四匹马在一起跑，不可能像一匹马跑得那么顺畅，所以需要有个很好的驾手，这个驾手就是企业家。
我们要讲功利，就会有很多短期行为，而企业家精神要追求企业的可持续发展，就要抑制短期行为，不能做杀鸡取卵的事情；讲行政管理、讲制度化，就要有“繁文缛节”，就需要开会。有人就会觉得天天开会有什么屁用啊？就会有冲突，就会有矛盾。
我们每个人不会同时具有这四个能力，除非我们具有企业家精神，能不断地提升自我、超越自我。
早期创业的那些员工，功利主义更多，因为大家要活下来，要抢粮食。到了一定时间，因为这些人都是“泥腿子”，都“萝卜快了不洗泥”，战功累累；然后你换一批头头是道、西装革履的人，这些人看不上的。
可要做职业化，要学西方的管理，就得“西装革履”“削足适履”。所以我们讲企业文化，讲“灰度”管理，就是说要包容、要开放、妥协。
所以，在这四匹马往前跑的过程中我们要不断地改变我们自己作为企业家的管理风格。
早期企业家要有企业家精神，要有功利；到了引入职业化管理阶段，企业家就要收起功利，更多体现对职业化管理的拥抱，要克制自己、管好自己，要以从自我为中心变以客户为中心，利他、成就他人、服务他人，更好地“有机化”，让其他的因素也成为组织的一部分。
所以管理过程不是马拉松比赛，而是一场接力赛。这并不是说你把这个CEO的位置让给谁，而是你自己不断地改变自己的风格，这个时候你要打打这匹马，那个时候就要把那匹马的缰绳拉一拉，要做一个很有经验的驾驭的能手。
驾驭的好是因为你对每匹马的马性很了解，所以说企业家是“人性大师”，就是这个道理。我们要通过领导风格的不断变化，让更多具有企业家精神的领导者涌现，不断提升组织领导力，不断实现“人才辈出”。
其实，一个组织里是有人才金字塔结构的，企业家有企业家精神，而中层管理者倾向于要明确性，倾向于行政管理，倾向于按照流程、程序来，而基层是比较功利的。
我们要把组织变成一个有更多的人具有企业家精神的组织。所以华为有句话我觉得很值得大家借鉴：“高层要有使命感，中层要有责任感，基层要有饥饿感”。
饥饿感就是要有东西吃，要功利。中层要有责任感，责任感来自于什么？来自于流程、来自于岗位责任、来自于“赛马机制”；高层要有使命感，就是要有企业家精神。
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