2015年播出了一部描述成长琐事的韩剧——《请回答1988》，时至今日尚无其它任何韩剧能撼动其豆瓣9.7分的评分。1988年是韩国的高光时刻，那一年，第二十四届夏季奥运会在汉城（首尔）举办。那一年，也是香港电影的全盛时期，张国荣、周润发在电影屏幕里被全世界的人民所熟知。1988年更是中国改革开放十周年的日子，在闪耀着光环的时刻，有许多值得人们欢庆的事情。不过在哪里有欢喜，在哪里也会有悲伤，就像阳光普照下的阴影，虽温暖明亮，却也幽暗刺眼。
1988年，25岁的“体操王子”李宁在比赛失利后黯然宣布退役，充满遗憾地告别了曾经辉煌灿烂过的竞技场。曾几何时李宁这个名字在中国可谓家喻户晓，但到了80、90后这里，大家可能对运动品牌“李宁”还算熟悉，但对于其创始人李宁就比较陌生了。时钟再拨回到1982年，年仅19岁的李宁在南斯拉夫萨格勒布举行的第6届世界杯体操比赛中，一人夺得男子全部7枚金牌中的6枚，这6项冠军包括单杠、自由体操、跳马、鞍马、吊环和全能，余下的双杠项目也获得了第三名，创造了世界体操史上一个空前绝后的纪录。
1984年在中国大陆代表团首次参加的第23届洛杉矶奥运会上，获得男子体操单项比赛中夺得男子自由体操、鞍马和吊环3项冠军，一举夺得三金两银一铜，接近中国代表团奖牌总数的1/5，成为该届奥运会中获奖牌最多的运动员。
洛杉矶奥运会，中国大陆代表团
退役后的李宁于1989年创立“李宁”同名运动品牌，并于1990年在广东三水正式创立李宁有限公司从事运动服装的生产经营。中国人常说“三十而立”，如今已进入第三十个年头的李宁公司用它的亲身经历述说着一个又一个兴衰故事。以史为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。从李宁公司三十年的历程来看：品牌营销的本质是需要回归到消费者当中，而真正的企业管理也需要管理者回归到业务经营的实践当中。
一、开端（1990-2003）：天地人和，乘风破浪
李宁公司的起步离不开当时红得发紫的一家企业——健力宝。如果把李宁比作还在火炉里练习火眼金睛的孙猴子，那健力宝必须得是太上老君了。1984年，时任广东三水县三水酒厂厂长的李经纬获得一种新型运动型饮料的配方，随即推出“健力宝”饮料品牌。8月，洛杉矶奥运会开幕，作为当时有史以来规模最大的奥运会，中国奥运代表团在此次运动会上凭借许海峰的射击实现了奥运金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌，位列金牌榜第四名。中国女排更是直落三局，击败东道主美国队，实现了“三连冠”的伟业，在当时可谓举国沸腾。中国代表团在奥运会上的成功，极大地激发了全民的体育热情和民族自豪感。
在8月11日的《东京新闻》上，有位日本记者发表了一篇花边新闻稿《靠“魔水”快速进击？》，他好奇地发现中国女排运动员比赛间歇在喝一种从没有看到过的饮料——健力宝。事实上，健力宝在当时除了供给中国奥运代表团以外，在国内市场上几乎没有任何销量——于是便猜测“中国运动员取得了15块奥运金牌，可能是喝了某种具有神奇功效的新型运动饮品——健力宝的缘故”。很显然，这是一篇信手写来的、没有经过任何采访与核实的新闻稿。中国运动员成绩的大幅度提升在国际上曾引起过很多猜测，这无非是其中还算友好的一种。没有想到，一位随团采访的《羊城晚报》记者看到了这篇新闻，他将之妙手改写成了《“中国魔水”风靡洛杉矶》。当这条“出口转内销式”的新闻在晚报上刊出后，居然被迅速广泛转载。“中国魔水”（健力宝）与“东方魔女”（中国女排）的交相辉映，在早已沸腾的奥运热上再添了一份充满神秘气息的骄傲，从此作为当时中国奥运会代表团的首选饮料——健力宝一夜而为天下知。
退役后的李宁无所适从之时，健力宝创始人李经纬对他说：“李宁，我觉得你可以跳出这个运动员退役后不是出国就是当官的模式，你完全可以改变这种现状。”李宁当时想要在深圳创建一个体操学校，李经纬劝他：光靠赞助是不行的，一定要有经济做后盾，这样才是稳定的、长远的发展思路。背后的潜台词就是：李宁来跟着我混，我有健力宝，我有钱，吃香喝辣，想干啥干啥。健力宝和李宁同时辉煌于洛杉矶奥运会，也许是出于惜才之心，也许是出于商业利益的考虑，但无论如何，李经纬的出现彻底地改变了李宁的人生。李宁虽兵败汉城，被骂得个狗血喷头，不过在当时的老百姓心中仍然有着无与伦比的号召力和影响力。在洛杉矶奥运会上一飞冲天的健力宝见识到了广告和舆论的力量，随即开始了对李宁的商业化包装。在1990年，健力宝出资60万请李宁拍了一支不到一分钟的广告。健力宝的发迹好像真是靠“老天爷赏饭吃”，拍完广告后的那年，健力宝销售额涨了3000万。就在同一年，李宁敏锐的商业触角觉察到国内运动品牌的缺失，而他自己又具备极佳的品牌代言能力，加上老大哥李经纬的支持，二人一拍即合，随即在健力宝的根据地广东三水开始了“李宁牌”运动服装的生产和经营，并且成功地买断了当年8月第十一届亚运会的火炬接力。在亚运圣火的传递过程中，有2亿人直接参与，25亿中外观众在新闻报道中知道了健力宝和李宁牌。从那时起，李宁牌运动服横空出世，在商业上实现了开门红。
1991年由健力宝投资1600万，李宁公司开始独立负责李宁牌运动服、运动鞋的生产经营。1992年李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。此后，李宁公司在发展的路上一路狂奔，新千年开始逐步走上了专业化和国际化的发展道路，并于2002年确立了全新的品牌定位：李宁，一切皆有可能。这比阿迪达斯的“没有什么不可能（Impossibleis Nothing）”还早了两年。到了2003年，李宁的营收和归母净利润分别为12.76亿元、0.94亿元。
二、成长（2004-2010）：当之无愧，国货之光
2004年6月28日，李宁成为第一家在香港联交所主板上市的内地体育用品企业，公开发行 2.47 亿股，并成立了香港研发设计中心“李宁体育科技发展（香港）有限公司”，专门负责设计李宁牌服装产品。2005年、2006年陆续与NBA（美国职业篮球联赛）、ATP（国际男子职业网球选手联合会）建立市场合作关系，并签约多个国际体育运动明星及开展与国际奥委会的相关合作。经过多年的努力，李宁逐渐发展为集营销、研发、设计、制造、经销及零售于一体的国内领先运动品牌，旗下产品包括运动及休闲鞋类、服装、器材和配件等。2008年北京奥运会，在全国观众面前，李宁身着李宁运动服以“空中飞人”的形式点燃了最后一棒火炬，李宁的品牌人气达到顶峰。2008年李宁的营收同比增长54%，净利润同比增长61%，为历史最高。
受益于90年代末期我国服装零售行业的高速发展，李宁在各新兴市场可谓尽得先机。另外随着国家对奥运经济的重视，体育产业获得蓬勃发展，李宁在此期间也不断把握各类赛事平台并积极赞助，成为一线国产运动品牌。在2010年，李宁的国内市场占有率达到了顶峰9.7%而跃居第二，超过了市占率9.5%的阿迪达斯，仅比排名首位的耐克的13.8%低4.1%。当时国内其它运动品牌如安踏、特步、361度的市占率为8.2%、5.8%和6.0%。
李宁公司在时任CEO张志勇的带领下，采取渠道扩张策略，这也是公司营收增长的主要推动力。2004至2010年，李宁快速增加经销渠道，经销商数量从2272个提升到了7333个，年复合增长率为21.6%；经销渠道的同店收入远高于直营渠道的同店收入，扩张经销渠道让李宁公司尝到了收入快速增加的甜头，2007、2008年经销渠道同店收入及直营同店收入增长率达到的峰值，分别为53.1%，48.4%。不过经销商的销售能力没有与经销渠道的扩张同步提升，而李宁本人在此阶段看好职业经理人制度，渐渐退居二线，这也为李宁后期品牌重塑战略的失败、管理层动荡埋下了伏笔。
三、困境（2011-2014）：举步维艰，当“李宁”失去李宁
2010年，李宁公司已经顺利地发展了20年，在20年里所有的积弊似乎都被表面的风光所掩盖了，不过风光之下的企业根基早已出现危机，由盛转衰只是时间问题。2012年至2014年，李宁公司连续三年亏损，总亏损额高达30亿元。背后的原因总结起来有两点：一是李宁离开管理一线，使得李宁公司失去主心骨；二是李宁品牌重塑战略的失败。
先说第一点，1998年李宁到北大念书，把公司交给CEO，自己只做董事长。李宁的放权是相当彻底的：只参加一年四次的董事会，每两个月和CEO见一次面，但极少在管理会议上出现。第一任CEO陈义红是由李宁选的，陈的继任者张志勇则是陈义红选的。CEO以下的管理层，李宁更不干涉。张志勇于1992年加入李宁，当年只有24岁，从李宁公司的出纳开始做起。12年后，张志勇出任李宁公司CEO。接过大权后的张志勇并未依照既有路线行事，他的做法也与前任陈义红大为不同。在张志勇看来，在销售额不到7亿时，将所有资源配置到销售渠道才是拉升销量最为显著的办法，增加一个店面无疑就增加了一份销售额。而这也与此前李宁公司习惯通过大面积广告宣传造势扩大销量的策略明显不同。另外，在高层任命方面，张志勇抛弃了李宁从内部培养提拔的用人制度，而大胆地启用“空降兵”，其中不乏拥有宝洁、可口可乐等国际公司背景的专业人士。不过这也引发了一连串的离职风波，李宁公司里除了CEO，几乎所有带“O”的职位都换了几轮，这让公司失去了大部分跟随李宁十多年的老将。
时任李宁公司CEO张志勇
2010年6月，时值李宁公司成立二十周年，也是在张志勇的主导下，李宁公司进行了一场品牌重塑运动，调整沿用了20年的LOGO，并把品牌口号“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。根据官方说法，新LOGO是用“人”的形象来诠释运动价值观，“鼓励每个人透过运动表达自我，实现自我。”至于为何要将品牌和LOGO全部重换，业界普遍认为是李宁希望更多地抢占年轻人市场。2010年，作为一家成立二十周年的运动品牌公司，已经不算年轻了。而且李宁公司拥有极强的创始人印记，但对于90后来说，李宁运动品牌可能还知道，但没几个人知道“体操王子”是谁。用李宁自己的话来讲，他拿金牌的时候已经是30多年前的事情了。而且90后的消费者，与他们的父辈不同，他们生活成长在一个快节奏的互联网时代，可以通过方便的形式了解到全世界的潮流信息。对于他们来说，李宁并不是最“酷”的，阿迪、耐克才是。其中也涉及到李宁公司的品牌定位问题，因为之前李宁的重点市场是在二三线城市，避开了与国际一线运动品牌的直接竞争，如今李宁想通过品牌的重新定位，营销推广、提价等方式提升品牌形象来把握更加年轻的消费者。然而事与愿违，李宁公司的想法或许不错，但90后并没有买账，频繁为压缩库存的价格战已经让李宁成为了“廉价国货”的代表，另外更加雪上加霜的是，李宁的主力消费者70、80后更是感到了被“抛弃”，这让李宁的品牌定位愈发尴尬。即使在2012年，李宁公司任命了曾经带领达芙妮走出困境的传奇经理人金珍君，也未能帮助李宁摆脱颓势，金于两年后黯然离开。金上任时就说道：“坦诚来讲，李宁公司所面临挑战的强度及难度要比我在其他公司面临的挑战更为严峻。”
“金珍君的大方向没有问题，只是需要中层去执行、落实。问题是，中层的领导是否买账？”一位从李宁离职的高管直截了当地说。“
“从某种意义上说，李宁的问题，不能全怪金珍君，”李宁的一位离职的高管说，“问题怪在李宁。”
四、回归（2014-至今）：重拾初心，一切皆有可能
2014年底，创始人李宁回归担任CEO，亲临一线，全面管理公司业务，舍弃公司口号“让改变发生”，重拾“一切皆有可能”，并确立了“提供李宁品牌体验价值”的目标。李宁的回归稳定住了已经经历连续亏损的公司军心，而作为创始人及公司的精神领袖，也使得各项的管理决策能够顺利地推动执行，保证了各部门间的合作效率，这相比空降的职业经理人愈发显出得天独厚的管理优势。
之后公司由体育装备提供商转型为“互联网+运动生活体验提供商”， 以产品、渠道、零售运营能力为三大支柱，辅以多维度的营销策略，致力于提供与数字化结合的李宁体验式价值。比如开通微博，与消费者密切互动，加强用户黏性；重启多品牌战略，推出自营品牌李宁YOUNG，并与小米合作推出新一代智能跑鞋等。2015年至2017年公司盈利能力逐渐回升，2018年首次亮相纽约时装周，李宁用了一种与众不同的创新形式，让中国元素在国际舞台上颇获赞誉，更是在年轻用户眼里赚足了眼球。李宁这一次才是真正地引起了年轻人的注意，把其品牌形象推到了“国潮“的最前沿。相比于2010年”自上而下“的品牌策略，本次可以说是”自下而上“的，让品牌真正地回到了消费者当中。李宁巴黎时装周的一大主题”90年代的中国“，表现了李宁对经典致敬的一种态度，唤起当下对那个年代的美好回忆。
结语
从运动员到企业家，李宁本人在体育界和商界都留下了浓墨重彩的一笔。李宁公司三十年的发展史见证了一个时代的发展，但民族品牌成长的道路仍然任重道远。商业环境变幻莫测，颇有一招不慎，满盘皆输之感。不过经历了品牌变革之痛的李宁，慢慢地明白了只有更多地为消费者创造价值，品牌自身才能具备价值；只有不断地回归到用户当中，而不是脱节，才能够持续地产生品牌影响力。作为企业的管理者，需要高瞻远瞩的战略眼光，更需要脚踏实地地沉淀到企业经营一线，与一群志同道合的战友并肩前行。
主编：谦启咨询 | 陈勇
出处：谦启管理评论
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