在项目的实际管理过程中，项目经理尽管已经意识到项目成员在项目中所起的重要作用，但往往关注的是项目中最优秀的10%和最差的10%的人员，如果项目经理花费过多的时间沉浸在如何管理最差的10%的问题成员身上，那么这对于项目整体来说并不是一种良好的方式。项目的成功或失败不能仅仅取决于所关注的20%的项目成员，而应该是更多的中间的80%，项目经理要善于成为导师，帮助他们发展自己的技能，提高团队的整体绩效，这才是一个项目经理既是管理者也是项目中的导师的正确职责。
导师和所带的成员之间的关系是一种流畅的关系，这种关系不需要经理/从属关系才能有效。在这种关系中，双方决定关系是否应该继续下去。导师的重点是发展，而不是“修复”，导师的重点是帮助对方提高个人技能，并且让对方在团队环境中更加有效的贡献自己的技能。
导师可以通过与对方的非正式对话，获得对方明确的期望和目标，并通过及时的监督，良好的沟通和支持来帮助对方达到目的。所以无论是项目经理作为导师指导新员工，还是经验丰富的专家指导同事，这种非正式的关系可以促进双方的共同发展，而不是当出现问题时来进行修复。
在对学员进行有效的辅导之前，必须建立一个导师发展计划，用以指导你和你所教导的人，这个发展计划必须要导师和学院共同制定，而不是仅仅写一个计划，然后置之不理。导师和学员双发都需要共同确定一套目标和活动，共同制定出同一个目的能够确保双方对计划的成功实施。同时，通过共同制定的方式也使双方远离老板/员工关系，并向同伴的辅导关系迈进。
当然，作为导师可能需要一些关于导师需要的技能的辅导。例如，成功导师的关键之一是培养自我激励的能力，如果这是缺乏技能的领域，那么你可能想为自己找一个教练。
通过转向80年代中期的辅导角色，您将开始开发您的下一代领导者，因为经历了辅导的好处的个人将寻找协助他人成长的机会。随着成功的教练合作的发展和成长，您的工作变得更有成效，压力更小，知道所有员工都被赋予了将组织提高到一个新的水平所需的工具和支持。
如果项目经理刚刚组建团队，或者重新组建和团队之间的关系，那么建设导师的长期发展规划并不是意味着对方缺乏某些关键技能 或做错事需要进行纠正，事实上，导师制度意味着看重另一个人未开发的潜力，通过投资来让对方在项目工作中取得成功。因此，建设长期的导师发展规划要注意以下4点：
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建立目标：导师和另一个人必须为相互之间的关系确定一个目标，作为导师，你有两个责任在目标设定。一个是确定你想要看到另一个人实现的目标，另一个责任是从另一个人那里征求他们想要实现的目标。如果没有后者的话，导师就很容易成为唯一设定目标的人，这又会回到老板/员工的关系上来。
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设定责任：那么导师和学员之间必须决定如何帮助彼此发展，作为导师，除了在计划的这一部分同意之外，还需要额外的责任，比如双方是不是实施了具体的行为，自己是不是尽到了做导师的责任，有没有真心实意的帮助对方发展，要知道，这种责任影响到个人的信誉和行为准则。
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定义过程：如同项目的里程碑一样，导师和学员两个人必须决定在何时、在哪里和间隔多久进行相互检查，这里导师和学员之间的关系不是上下级关系，当然也不是朋友关系，双方可以很友善，但导师的责任是提高学员的工作表现，双方在合作过程中，可能会存在冲突，因此，导师还必须制定如何解决冲突的过程。
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建立基准：发展规划中必须包括明确的进度措施，以及如何实现这些措施的时间表，这就形成了基准，用以确定事情发生的情况，但是没有达到基准并不意味着失败，可能只是需要对规划的时间表或者部分内容进行修正。基准在进行重大调整时，需要花时间去进行评估，如果需要停止，那么一定要双方达成一致，避免出现潜在的关系破裂，从而导致在团队内部关系紧张。
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