一般人对于战略管理常会有如下这些问题：战略管理是什么？战略为什么会沦为纸上谈兵？如何面对“英雄无用武之地”的挫败感？战略管理的终极目标是什么？为此CFO良师益友公益平台特采访了一位资深战略管理专家-全刚，进一步了解战略管理。
从研究企业到为企业研究：希望想法能落地
全刚的职场起步较幸运，毕业后就职当时香港最大的投资银行：摩根大通，后来进入美林银行从事财务顾问。这14年里，全刚一直做着大部分人羡慕的工作，在著名投行里从事投资、资产相关的分析与业务管理，但主要研究、打交道的都是数据和“机器”，全刚个性与兴趣上更希望与人多打交道。其次，全刚很希望自己研究出来的判断能够真正在企业里落地。
于是，2008年后，全刚勇敢进入企业，从研究企业开始为企业研究，从事战略管理方面的工作。这是较新的职位，落点较高，需要与企业内、外各部门、客户打交道，需要广泛且深入的沟通与交流，进而分析行业未来与业务相关的延展性、盈利可能与发展等，相比较更有可能实现与落地，真正实现个人的研究。
全刚自己总结这20余年来的经历，感言：职场初期幸运，自己没意识但有朋友支持；曾经没有方向，靠感觉转型；而后泊于各组织，靠实践总结下来的方法行进。他坦言，目前这个职业转型依然不能以成功而言，虽有过成就，但因种种没有实现他自己想要达成的目标。
战略管理部与战略管理：理性+感性+资源
战略管理是什么？大部分人都不甚理解，这说不清道不明，似乎这个词只与老板相关，为何需要一个专门部门进行？全刚最初也有过这样的困惑：战略问题本来是老板想的，如何挖掘出老板的想法？想法的不确定性，需要周期性的复盘、优化、迭代、成为系统性，而企业老板不可能有这样的细致、时间精力与分析研究能力去反复捉摸、沟通、模拟，需要一个部门在掌握全部的企业信息后，从统筹与老板的位置去思考、总结，战略管理部门存在就是这个目的，它代表一个CEO的视野高度，一起对未来决策。
这样一个定位较高的、掌握全局信息的部门，成立初始容易遭受排斥，近10年的战略管理经验，让全刚总结了一些战略管理部门经营的方法：
1、要他人觉得有用。始终不把战略规划部门独立或高于其他部门，而是走入每个部门，为每个部门解决一些问题，对对方有利，让每个部门愿意合作。
2、吸收信息并形成互动。要与其他部门形成一种信息沟通与互动的习惯，在彼此习惯的方式里获取每个部门的信息，关键在听、在取得每个部门的信任，最重要的是吸收信息，有互动的、周期性的跟进。
全刚举例，他会与学校的总务主任仔细沟通了解所有问题并记录下来，就这些问题周期性地确认：“哪些问题解决了”，“哪些问题没解决”，“解决了是因为什么？”“没解决又是因为什么？”“哪些问题是人为的？”‘’哪些问题是体系的？”“哪些问题是制度的？”每个问题进行分类并研究解决原因、总结规律与方法，这是战略执行的关键之一。
3、摸索“适用性”。哪些问题个人可以解决，哪些需要团队解决，哪个团队当下有能力、精力可以解决这样的事物.....这样的信息收集形成结论，这是企业老板愿意看到的结果之一。
全刚认为做好战略管理的关键是“有意识，有方向感，有方法论，并不是所有人一开始就知道如何做战略管理，能力是慢慢培养的，而不是一蹴而就的。战略管理就是理性+感性+资源，既理性地进行系统化的思考，配合感性的老板的感觉，结合老板/企业的资源。”
战略规划三大方面：同在“速学抓大”
战略规划简单划分可分为三方面：财务管理规划、业务管理规划、团队管理规划，三个方面相似的管理要点在于快速学习、抓大问题。
第一点：快速学习。与任何部门沟通都要迅速学习其工作方式、价值观和性格特点。方法论很重要，只有在充分认识的情况下，才能针对他们的工作方法做出准确的归纳和了解。
第二点：抓大问题。创业公司常见产品、业务走向不明确，可从盘钱、盘技术、盘资源、盘价值观这四方面出发。硬性的必备条件一定要具备，抓住大问题才能找到一个适合企业的目标。定位出企业目标，才能将合适的人调到合适的位置。对于系统明确的大型企业来说，战略管理的工作就是了解信息，分析信息，摸透企业人力资源策略和人力资源储备，有一个合理的用人结构。
财务、业务、团队三方面规划有相似要点也有各自特殊性，以团队管理为例，要理解其诉求，包括短期、中长期诉求，地方差异性并结合短期企业战略目标，比如拟上市企业、一线城市对于五险一金有明确、强硬的要求与规定，其他公司常见为了成本考量做一些减少或降低缴纳。
战略规划中，团队管理的要点是：目标明确、考核到位、激励机制到位、交流机制建立。战略管理是个上下协调的过程，在明确的目标下进行目标分解、责任到人，同时要收集各部门执行与反馈信息，然后对目标进行调整、修正，其中考核到位要奖罚分明，一视同仁，执行关键在于交流，让员工敢想敢说，要确立一定的规则，其中的信任是要主动去建立的，并在上下管理中做一个平衡，战略管理部的难点是要协调上下关系，争取实现多赢。
全刚的战略管理：土方法，落实效
每个人有自己的管理特点，全刚关注在实效上，他戏称自己的战略管理特色是土但实用。“只要确立一个成体系的，有实效的管理方法就行，看得到结果。一百套的战略管理不如最有效，最能贯彻的一套。”
从事企业的战略管理也有一些限制和无奈，不是每个研究、分析的方向或者计划、执行都会得到老板的全力支持，全刚曾有过这样的经历，A公司新老员工断层严重，扩张速度太快，团队结构、管理系统都存在问题，好比一辆破自行车上了高速公路，虽在全刚的努力下有所改善，但最终项目没有获得想象中的成功。也遇到过B公司深度负债，企业老板却没有据实以告，导致全刚在进行战略管理时错过最好的时机，很多投资人不敢贸然投资，债务处理问题并没有顺利完成......全刚表示，从事战略管理要保持积极的心态，企业的发展有很多不确定和偶然性，对老板的判断保持尊重。
认清自己：道理从实践中来
从事战略管理特别需要关注时间、精力投入，这也是所有管理者重点关注的，要明确个人的性格优劣势，有的放矢，比如全刚个人属于性格活跃、好奇心强、爱分析的性格，常会遇到精力、时间分配以及聚焦的难题，所以全刚高度关注自己的时间管理，关注时间投入、产出并且重点在事情完成的成果上，时刻控制自己的欲望。
“厚德载物，上善若水”是全刚的座右铭，他认为企业的根本是价值观去驱动的，尤其是很多的取舍和选择，这是一个标准的问题。水有一定包容度，正如老子的《道德经》里所言：“上善若水。水善利万物而不争，处众人之所恶，故几于道。居善地，心善渊，与善仁，言善信，政善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”作为企业的领导更多应该去帮助公司的人实现自身的诉求。中国很多古老的传达，都是谈“根本”，其中很多道理、事情上都是相通的。
“从实践中来“，这是全刚觉得最合适他的求真方式。
编后语：在采访前的闲谈中，偶然提及一个小段子，有人笑了，有人不削一顾...全刚反而说了，这是一个减少沟通成本的方式之一，随着信息技术的遍及，人的沟通范围大大扩大，但并不是这么多人都是在同一个沟通频道上，有时这样的一个段子、一个笑话、一篇文章或者一个触动的要素，反而能够用来分类，便于找到这群能够方便沟通与交流的群体。想想，确实有道理，也许这也是全刚这些年战略管理，不断与大量部门、个人、机构沟通中找到的一个有效方法。确实，从实践中来是他的求真，也是CFO良师益友推行的由来，从彼实践而来用于他人实践更高于实践。
整理：陈莲、王敏
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